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第2章 工程建設項目管理

2.1 工程建設項目管理因素、模式及應用

2.1 工程建設項目管理因素、模式及應用

2.1.1工程建設項目生命周期與階段劃分（圖2-1）

工程建設項目生命周期可用四種常見的方式、即六階段、五階段、四階段和三階段表達方式予以表達。

（1）工程建設項目全過程管理的六階段及五階段劃分表達方式

    （國際工程最常用）

1）立項決策階段

2）設計準備階段

3）設計階段

4）施工階段

5）動用前準備階段

6）質量保修階段

2.1.2工程建設項目參與方及其他利益相關方

（1）工程建設項目參與方：業主、管理咨詢方、設計方、施工方；

業主：工程建設項目的投資人或投資人專門為工程建設項目設立的獨立法人。業主可能就是項目最初的發起人，也可能是發起人與其他投資人合資成立的項目法人公司；而在項目的保修階段，業主還可能被業主委員會（由獲得了項目產權的買家或小買家群體組成，在國外也被稱為“業主法人團”）取代。業主是工程建設項目的出資人和項目權益的所有者，承擔項目投資的責任和風險，有權決定項目的功能策劃和定位、建設與投資規模的限度、項目的各項總體管理目標、項目運作的模式，并確定項目的其他參與方等。在中國傳統的基本建設投資與建設行政管理體系中，業主也被稱為“建設單位”。

管理咨詢方：以專業知識和技能為工程建設項目的其他參與方提供高智能的技術與管理服務的一方。

設計方：項目設計工作的承擔者。按照國家的有關法規和規章，涉及工程建設項目的設計工作一般被劃分為方案設計（或稱為“工程方案與可行性研究”）、初步設計及施工圖設計三個階段，也被稱為工程建設項目設計的三個階段。

施工方：工程建設項目施工任務的承擔者。其中狹義的施工方是指承擔項目產品建造責任的施工承包單位，而廣義的施工方還包括了工程建設項目所需材料與設備的供貨承包單位。

（2）項目的其他利益相關方：政府部門、金融機構、受到項目影響的社區及公眾等。

（3）各類利益相關方的項目訴求（表2-1）

2.1.3工程建設項目各參與方介入項目的周期（圖2-2） 

（1）業主的介入

在市場經濟條件下，投資是工程建設項目得以存在并延續的基礎，所以作為工程建設項目的發起人、投資人或投資人為工程建設項目設立的法人，業主對項目的介入必須是全過程的。在項目的不同階段，業主身份的表現方式可能有所不同。

（2）管理咨詢方的介入

作為業主實施項目管理的代表，咨詢管理方所承擔的管理工作是原業主管理工作的一部分，其介入項目的時間依業主方委托方式與時間的不同而不同。

（3）設計方的介入

設計方開始介入項目工作的時間，其起始期往往均是在項目方案設計階段甚至可能更早（如民用建筑項目的概念設計和工業項目的工藝設計），但其結束項目設計工作的時間卻因項目管理模式的不同而有極大的不同，并與項目施工方開始介入項目的時間相互銜接。

（4）施工方的介入

與設計方相反的是，施工方介入項目的結束期基本上都是相同或相近的，但其介入項目的開始期卻因項目管理模式的不同而有所不同，并與其前置條件——招標圖紙的完備情況相互銜接。

2.1.4工程建設項目管理模式

（1）管理模式的產生與意義

工程建設項目的內部參與方主要有業主、設計方、施工方，對大型工程還包括管理咨詢方，上述四方構成了現代工程建設項目內部不可或缺的四個參與方。每一個項目的上述參與方在項目中都在做著各自相對獨立又相互關聯的管理工作，并相互進行協調，經過長期的項目管理實踐，在工程建設投資與管理界形成了界定四方管理關系的若干約定俗成的規則，這一規則可以清晰地用項目管理的組織架構圖表達出來，這就是項目管理模式。

（2）工程建設項目管理的實施方法

   1）線性順序法（圖2-3）

這一實施過程的特點是明確劃分工程項目設計、招標采購與施工過程，在完成前一項全部工作后，再進行下一步工作。采用這一方法實施項目的技術基礎是：①技術構成比較簡單的工程建設項目，項目在技術上不可能或沒必要進行分割；②雖然項目技術構成復雜，但項目投資人打算用充分的時間逐一解決設計的幾乎全部技術問題，避免因“邊設計邊施工”或設計留有尾巴給項目管理帶來的風險。

2）快速路徑法（圖2-4）

這一實施過程的特點是考慮到了項目擴大初步設計（深化設計）或施工圖設計過程在技術上的可分割性，或者說設計子過程（如結構設計與機電設計、地下結構設計與地上結構設計）是可以分步驟實施的過程，相應工程的采購與施工也是可以分步驟實施的，這就較好地利用了可在早期完成的設計成果并立即開展相應工程的招標與施工，如此實施可明顯地縮短項目總的實施周期，但其風險與弊端也是顯而易見的：由于設計過程被分割往往是早期施工已經開始，后期設計仍在進行，一旦產生設計錯誤，造成設計的調整與變更，必然導致經濟洽商與合同索賠。所以采用快速路徑法加大了工程實施管理的風險，運用它也是有約束、有限度的。

3）上述兩種管理實施方法的相互關系：

①要改變一個普遍存在的模糊看法，即快速路徑法是先進的，而線性順序法是落后的。線性順序法與快速路徑法本身并無先進與落后之分，它們只是適用于不同技術復雜程度與管理要求的項目。

②從理論上講，如將快速路徑法中每一個被分割出的子項目看作是一個“項目”，該子項目的實施過程采用的就是線性順序法，所以快速路徑法本身就是建立在線性順序法基礎之上的，可以被看作一個一個子項目按線性順序法實施的組合。

③從管理實踐講，在同一個項目中，既可以根據技術構成和管理要求的不同，對其中部分子項目或子項目組合采用線性順序法實施，同時又對另一部分子項目或子項目組合進行第二級的分割，并按照快速路徑法實施。實踐表明：同一個項目中往往交錯地采用線性順序法和快速路徑法來實施。

（3）工程建設項目常見的管理模式

該快內容重點是傳統管理模式，建造管理模式，管理承包模式，設計采購建造模式等，其中包括管理承包模式的發包特點。

1）傳統管理模式（dbb）（圖2-5）：業主只進行一次施工招標并與一個施工單位簽訂施工總承包合同，如有其它施工與供貨單位參與項目，則它們均將由前述施工單位自行確定并成為它的分包商；

該模式的特點是：

①業主只進行一次施工招標并與一個施工單位簽訂施工總承包合同，如有其他施工與供貨單位參與項目，則它們均將由前述施工單位自行確定并成為它的分包商。

②該模式管理的技術基礎是線性順序法，所以具有該方法固有的缺陷，即耗時較長。

③項目施工階段的管理協調已作為一種專業獨立出來，往往由參與項目前期策劃（項目研究）或設計管理的專業管理公司承擔，以確保項目管理達到較高水平。國外在工地現場多采取管理公司派出駐地工程師方式，國內則為委托施工監理方式。

④由于國外多基于擴大初步設計深度的招標圖進行施工招標并由承包商在駐地工程師指導下進行施工圖設計，而承包商在安排各專業施工圖設計時，可根據計劃進度的要求分輕重緩急依次進行，這就在一定程度上運用了快速路徑法，縮短了項目建造周期，弱化了該模式的缺陷。國內可將部分專業工程分割出來做設計施工一體化招標，縮短整體設計及工程的周期。

⑤該模式工作界面清晰，特別適用于項目各個階段需要嚴格逐步審批的情況。如政府投資的公共工程、國際金融機構資助的工程以及世行、亞行等國際多邊援助銀行資助的工程多采用此模式。而采用f1dic施工合同條件（即紅皮書）與f1dic施工合同條件——多邊援助銀行協調版（即粉皮書）的工程項目管理基礎也是這一模式。

2）建造管理模式（cm）（圖2-6）：與過去那種等招標用設計圖紙全部完成之后才集合進行一次性招標的傳統項目模式不同，建造管理模式將全部工程按專業分割為若干子項工程，并對有關子項工程采取依次性發包。該模式下的多為平行發包的合同方式；

建造管理模式是20世紀90年代以來在國外尤其是美國廣泛采用的一種管理模式，其特點是：

①與過去那種招標用設計圖紙全部完成之后才集合進行一次性招標的傳統項目模式（dbb）不同，建造管理模式將全部工程按專業分割為若干子項工程，并對有關子項工程采取依次性發包，其技術基礎是快速路徑法。

②由業主及業主委托的cm經理（即管理公司派出的項目管理部或業主專門聘用的職業經理人）與建筑師組成一個聯合小組，共同組織和管理項目建造期的規劃、設計和施工。在項目總體規劃、布局和設計時，要考慮控制項目的總投資。在設計方案確定后，隨著設計工作的進展，完成一部分分項工程的招標圖紙設計后，即對相應部分分項工程進行招標，發包給一家承包商，由業主直接就每個分項工程與專業承包商簽訂平行的承包合同，即不設施工總承包商。

③cm經理在工程設計階段就參與項目的管理，按子項工程實施的次序安排設計分解與進度計劃，對設計的可建造性、材料的可獲得性、新施工工藝與方法的采用等向設計方提出建議和要求。

④在施工階段cm經理負責工程施工的監督、協調及管理工作，取代了傳統模式下施工總承包商的部分管理職能，主要任務是定期與各個設計與施工承包商溝通，對成本、質量和進度進行監督，預測和監控成本與進度的變化。現場監理工作也由cm經理承擔。

⑤業主與各個設計、施工承包商、設備供應商、安裝單位等簽訂合同，是承包合同關系；業主與cm經理、建筑師之間則是咨詢合同關系；而業主任命的cm經理與各個施工、設計、設備供應、安裝等承包商之間則只是業務上的管理和協調關系。

⑥cm模式的最大優點是可以縮短工程從設計到竣工的周期，一方面整個工程可以提前投產，另一方面減少了由于通貨膨脹等不利因素造成的影響，從而節約建設投資，較早取得收益，減少投資的時間風險。

⑦cm模式下的合同方式多為平行發包，管理協調困難，對cm經理（項目管理部）的管理協調能力有很高的要求，往往均由具有相當管理水平的專業工程顧問公司派出cm經理（項目管理部）來擔任。

⑧在國外，業主采用建造管理（cm）模式取代傳統管理（dbb）模式，一方面使建造管理（cm）工作的承擔人由施工總承包轉移為業主聘用的cm經理（項目管理公司），同時使部分管理風險的承擔人由施工總承包轉移為業主自身，而管理造成的損失與收益亦將由業主直接承擔或享有。

3）管理承包模式（mc）（圖2-7）：項目管理的風險承擔關系由業主轉移給管理承包商，承包商與供貨商均直接與管理承包商簽約，而不是與業主簽約；

    mc模式與cm模式在具體管理操作上具有廣泛的共同點，但在管理體系上又與其存在如下不同：

①mc模式下的核心參與者不是一般意義上的cm經理，而是管理承包商，即承擔建造管理（cm）工作的管理承包商或對項目管理目標進行風險承包的管理咨詢方（管理咨詢公司或cm經理人）。

②項目管理的風險承擔關系由業主轉移給管理承包商（mc），承包商與供貨商均直接與mc（管理承包商）簽約，而不是與業主簽約，這是與承包體制要求相一致的必要安排。

③一般來講，業主均要求管理承包商（mc）提出保證最大工程費用，作為mc的承包基數，投資一旦超支則由mc承擔，如有結余則與業主分成。

④一般來講mc是有很高質量信譽的咨詢公司，所以業主將不再委托其他工程質量監督人。

4）設計、采購、建造模式（epc）（圖2-10）：減少了設計與施工方在合同上的工作界面，epc合同通常應為總價包干合同；

5）設計+管理模式（d+m）（圖2-11）：這一模式是業主將分別委托建筑師與工程管理咨詢公司改為委托一家公司同時承擔二項業務，減少了二業務間的工作 界面。在合同管理操作上，d+m模式類似于cm模式；

6）自設管理機構平行發包模式（圖2-12）：從其承發包體系上講，接近于cm模式，多有平行的專業承包商與業主直接簽約，并且總承包體系是不夠清晰的；

這一模式目前在國內仍得到極廣泛的采用，其運行具有如下特點：

①從其承發包體系上講，接近于cm模式，多有平行的專業承包商與業主直接簽約，并且總承包體系是不夠清晰的。

②業主雖然因法定資質管理的限制，聘用了設計單位與某些專業咨詢單位，如監理公司，但沒有聘請專業管理咨詢公司作為cm經理人。

7）委托代理式管理模式（圖2-13）：項目管理公司與業主的關系是委托代理式管理的關系，且在項目管理架構中采用了施工和設計總承包的體系。

 

這一模式廣泛應用于國內各類工程建設項目，為很多業主單位所接受，其基本特點如下：

①項目管理公司與業主的關系是委托代理關系，且在項目管理架構中采用了施工和設計總承包的體系，符合建筑法推行的精神，與建設行政管理體系的要求相一致。

②項目管理公司承擔了相當部分重要專業分包工程的建造管理（cm）工作，而并非像傳統工程管理模式（dbb）那樣由施工總承包承擔絕大部分甚至全部的建造管理（cm）工作。

③項目管理公司雖然承擔了業主單位大部分的具體管理工作，但重大事項的決策仍由業主單位掌握，如全部業主指定分包工程的決標、簽約、工程款的支付等，這在相當程度上解決了業主在委托管理時因國內項目管理公司處于成長階段而對其存有疑慮的問題。

④在代理型委托項目管理方式下，項目管理公司亦需要按委托管理合同的約定承擔實現管理目標的責任，并在違約情況下承擔以管理費為基數的相應經濟賠償責任。

項目管理模式的形成和發展在總體上取決于工程建設項目技術構成的復雜，工程規模的擴大，市場的成熟及社會分工的細化，但業主在采用何種具體管理模式的選擇上則不拘一格，需要考慮的因素主要包括工程項目技術構成的特點，參加項目的設計、施工、咨詢公司適應不同管理模式的能力及所持有執業資格的具體情況，正確選用最適當的管理模式將使項目的整體管理實現最優。