2022年注冊會計師《公司戰略與風險管理》真題模擬（二）
一、單項選擇題(本題型共 24 小題，每小題 1 分，共 24 分。每小題只有一個正確答案，請從每小題的備選答案中選出一個你認為正確的答案，用鼠標點擊相應的選項。)
1.天鳴公司是全球領先的通信基礎設施和智能終端提供商，該公司在網站上顯著位置有如下說明:致力于把數字科技帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界。天鳴公司的上述說明體現了該公司的( )。
A.目的 B. 目標
C.宗旨 D.經營哲學
2.寶靈公司是一家牙膏生產企業。目前牙膏行業的銷售額達到前所未有的規模，各個企業生產的不同品牌的牙膏在質量和功效等方面差別不大，價格競爭十分激烈。在上述情況下，寶靈公司的戰略重點應是( )。
A. 擴大市場份額
B. 爭取最大市場份額
C. 在鞏固市場份額的同時提高投資報酬率
D. 提高投資報酬率
3.T 公司是國際著名汽車制造商，該公司 2019 年預計隨著環保理念的普及和相關技術的進步，Z 國的新能源汽車產業將進入快速發展期，其競爭對手 Z 國的汽車制造商 S 公司將減少傳統燃油汽車的生產量，增加電動汽車和混合動力汽車的生產量。 T 公司對 S 公司的上述分析屬于( )。
A. 財務能力分析
B. 成長能力分析
C. 適應變化的能力分析
D. 快速反應能力分析
4.飛牛公司是一家農用無人機研發和制造企業。下列各項中，符合飛牛公司 SWOT 分析要求的是( )。
A.農用無人機市場需求旺盛，飛牛公司有較強的研發和制造能力，應加快業務發展。此為 ST 戰略
B.農用無人機市場競爭日趨激烈，飛牛公司缺乏精通業務的營銷人員，應加大相關人才的招聘和培養力度。此為 WT 戰略
C.農用無人機市場需求旺盛，飛牛公司缺乏精通業務的營銷人員，應與有實力的公司合作。此為 SO 戰略
D.農用無人機市場競爭日趨激烈，飛牛公司有較強的研發和制造能力，應加大技術和產品創新力度。此為 W0 戰略
5.建安集團是一家上市公司，公開信息顯示該公司 2016 年實現凈利潤 3.8 億元。當年該公司股價波動區間為 12~22 元，市盈率波動區間為 6~11 倍，公司以每股 5 元的價格向控股股東定向增發 1000 萬股。從掠奪性財務活動角度分析，建安集團的上述定向增發行為屬于( )。
A.內幕交易
B.掠奪性融資
C.超額股利
D.掠奪性資本運作
6.龍泉啤酒公司為了應對氣候變化對產品銷售的影響，對過去 3 年中氣溫與該公司啤酒銷售量的變化進行了統計分析，找出其中氣溫炎熱、溫和及寒冷等不同狀態下產品銷量變動的規律，并依據此規律和氣象部門的預測，計算、推測出該公司下一年應實現的產品銷售量。龍泉啤酒公司采用的風險管理方法屬于( )。
A.敏感性分析法
B.情景分析法
C.馬爾科夫分析法
D. 統計推論法
7.靈川公司是一家汽車制造商，原先只從一家公司購買其所需的軸承，后來改為分別從 3 家公司購買。下列各項中，屬于靈川公司增加軸承供應商的目的的是( )。
A.容易設計出有效的質量保證計劃
B.利用供應商之間的競爭對供應商壓價
C.與軸承供應商建立更穩定的關系
D.產生規模經濟
8.貝恩公司是著名的電子商務企業，下設 5 大商務區和分布在 100 多個國家的子公司。商務區經理負責為各自商務區制定國際化經營戰略，各國子公司經理則根據所在國市場需求對該子公司的經營活動行使經營權和管理權。商務區經理需要各國子公司經理的合作，當商務區經理和子公司經理的意見或決策發生沖突時，可提交總公司裁決。貝恩公司采用的國際化經營的戰略類型是( )。
A.國際戰略
B. 多國本土化戰略
C.全球化戰略
D. 跨國戰略
9.金力公司是國內一家風力發電設備制造企業。2015 年，金力公司取得世界最大的風力發電機組制造商麥爾公司的葉輪生產外包項目，并從對方引進一整條先進生產線，成為麥爾公司唯一的葉輪供應商。之后，金力公司通過引進麥爾公司的先進技術，不斷提高產品性能和生產效率，并把引進的新技術移植到核心業務齒輪增速器的生產中，成為歐美多家相關企業的齒輪增速器供應商。作為新興市場國家本土企業，金力公司采用的戰略類型是( )。
A.防御者戰略
B.躲閃者戰略
C.抗衡者戰略
D.擴張者戰略
10.圣元公司是一家智能家居用品制造商。該公司在技術開發和行政管理上具有很大的靈活性，由技術、營銷等人員組成的項目組擁有產品開發的自主選擇權。近年來該公司適應不斷變化的市場需求，陸續開發出智能音響、智能手環、智能電視、掃地機器人等產品。圣元公司組織結構的戰略類型是( )。
A.防御型戰略組織
B.開拓型戰略組織
C.分析型戰略組織
D.反應型戰略組織
11.桐城鋼鐵公司需要的鐵礦石購自 U 國的山谷礦山公司，后者曾多次在前者急需大量鐵礦石時大幅提高產品價格，使前者遭受很大損失。后來桐城鋼鐵公司買下山谷礦山公司 51%的股權并獲得定價權。下列各項中，屬于桐城鋼鐵公司采用的風險管理策略的是( )。
A.風險規避
B.風險轉移
C.風險控制
D. 風險補償
12.為了對可能給企業造成重大的風險事件進行有效管理，南方石油公司成立了自己的專屬保險公司，為母公司提供保險，并由母公司籌集總計 10 億元的保險費，建立損失儲備金。下列各項中，屬于南方石油公司采用的上述損失事件管理辦法的優點的是( )。
A. 降低內部管理成本
B. 損失儲備金充足
C. 改善公司現金流
D. 增加了其他保險的可得性
13.藍星啤酒公司為了制定和完善取得持久競爭優勢的措施，計劃與業內知名企業天盛公司進行一般基準比較。下列各項中，屬于藍星啤酒公司應主要關注并采用的基準對象是( )。
A. 產品包裝
B. 采購管理
C. 庫存管理
D. 批發分銷商網絡
14.廣記公司是一家鹵制品生產企業。該公司憑借其長期積累形成的原料配制秘方和生產工藝訣竅等資源生產的多種鹵制品，深受消費者喜愛，近年國內市場占有率一直位居第一。在下列資源不可模仿性的形式中，廣記公司的上述資源屬于( )
A.物理上獨特的資源
B.具有路徑依賴性的資源
C.具有因果含糊性的資源
D.具有經濟制約性的資源
15.甲公司是一家汽車制造企業。該公司通過售后用戶體驗追蹤系統隨時掌握、分析不同車型的質量問題，并與汽車分銷商共享相關信息，不斷提高前來維修的客戶的滿意度。甲公司的上述做法屬于該公司價值鏈中的( )。
A. 內部后勤
B. 外部后勒
C. 服務
D. 基礎設施
16.佳美公司是一家全國性家電零售連鎖企業，在國內一、二線城市擁有近百家大型連鎖商城，是國內外眾多家電品牌廠家在中國的最大銷售商。2019 年，該公司并購了國內另一家著名的家電零售連鎖企業恒興公司，銷售網絡擴展到全國三分之二以上的城市和部分鄉鎮，市場占有率提高了 20%，進一步鞏固了其行業領先地位。佳美公司實施上述并購的動機是( )。
A.避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會
B.實現資源互補
C.克服企業負外部性，增強對市場的控制力
D.避免經營風險
17.經營健身房的永強公司率先采用新技術，在其擁有的所有分店統一推出智能健身設備。使用該設備，健身者可以比以往節省 50%的時間達到同樣的健身效果，因此該設備受到健身者的好評。但由于購置、使用、維護智能健身設備耗資很大，而需求和使用率有限，永強公司入不敷出，經營陷入困境。從零散產業角度看，下列各項中，屬于永強公司進行戰略選擇未能避免的戰略陷阱是( )。
A. 尋求支配地位
B. 過分集權化
C. 對新產品做出過度反應
D. 不能保持嚴格的戰略約束力
18.云瀾公司是一家面向全球的家具和室內飾品生產商。該公司根據不同國家和地區的消費者是崇尚傳統還是追求時尚來為他們設計、生產具有不同風格和質地的產品。云瀾公司對消費者市場的細分屬于( )。
A. 地理細分
B.人口細分
C. 心理細分
D.行為細分
19.近年來，人們不斷增加的對健康水源的需求催生了越來越多的濾水壺生產企業。目前這些企業提供的產品性能、質量大體相同，彼此之間為爭奪客戶展開挑釁性的價格競爭，行業規模達到前所未有的水平，任何一個企業擴大市場份額都十分困難。下列各項中，屬于目前上述企業所具有的經營特征的是( )。
A.經營風險非常高
B.資金來源于保留盈余+債務
C.價格/盈余倍數非常高
D.具有中等的股利分配率
20.升達公司是一家控股企業，下屬多個分別主營石油化工、物流、機械制造等業務的獨立經營的子公司，升達公司不干預子公司的戰略決策和業務活動，僅根據市場前景和子公司的經營狀況作出對子公司增加或減少投資的決策，升達公司應采取的組織結構類型是()。
A.事業部制組織結構
B.M 型組織結構
C.H 型組織結構
D.戰略業務單位組織結構
21.格朗公司是一家從事環境藝術的企業。該公司的業務以創意為核心，員工根據個人的愛好、專長和成長需要，自主選擇從事建筑設計、室內裝潢、城市雕塑和壁畫制作等工作，公司則為員工的工作需要提供必要的服務。格朗公司的企業文化類型是( )。
A.權力導向型
B.角色導向型
C.任務導向型
D.人員導向型
22.越達公司是合成橡膠、合成樹脂等石化類產業的龍頭企業。2017 年，該公司啟動新的戰略變革，將公司在原產業領域積累的高分子技術應用到光化學和有機合成化學領域，使業務內容擴大到半導體制造材料、顯示器材料等領域，同時進行了廣泛的組織結構調整。此次戰略變革得到公司上下一致認同和支持。該公司處理企業戰略穩定性與文化適應性的關系時應( )。
A.以企業使命為基礎
B.加強協同作用
C.根據文化進行管理
D.重新制定戰略
23.國內大型制冷設備制造商西奧公司擬在歐洲 N 國建立生產基地并雇傭當地操作員工。當得知 N 國勞動者工資水平高且經常在工會支持下提出增加福利的要求后，西奧公司修改了投資和建設方案，所需操作員工全部由機器人代替。西奧公司在戰略決策與實施過程中的行為方式是( )。
A. 對抗
B.折中
C. 協作
D.規避
24.甲公司每年最低運營資本是 5000 萬元，有 10%的可能性維持運營需要 5800 萬元，有 5%的可能性維持運營需要 6200 萬元。若甲公司風險資本為 1000 萬元,則該公司的生存概率為()。
A.10%
B.90%
C.90%~95%
D.95%以上
二、多項選擇題(本題型共 14 小題，每小題 1.5 分，共 21 分。每小題均有多個正確答案，請從每小題的備選答案中選出你認為正確的答案，用鼠標點擊相應的選項。每小題所有答案選擇正確的得分，不答、錯答、漏答均不得分。
1. 凱陽公司擁有發電設備制造、新能源開發、電站建設和環保 4 部分業務，這些業務的市場增長率依次為 5.5%、11%、5%和 13%，相對市場占有率依次為 1.3、1.10.8 和 0.2。根據波士頓矩陣原理，上述 4 部分業務中，可以視情況采取收割戰略營的有()。
A.發電設備制造業務
B.新能源開發業務
C.電站建設業務
D.環保業務
2.灤河公司是一家大型能源集團，擁有分別從事煤礦開采、煉焦、發電等業務的多家子公司。面對煤炭產能過剩銷售困難的局面，該公司管理層提出放棄煤礦開采業務，但此舉將使大量煤炭采掘設備廢棄，下崗工人生活和重新安置費用短期內難以解決、煉焦、發電等業務原料來源的穩定性將受到影響，因此遭到各個子公司員工的質疑、不滿甚至反對。灤河公司的煤礦開采業務面臨的退出障礙有( )。
A.感情障礙
B.內部戰略聯系
C.退出成本
D.固定資產的專用性程度
3.為共同推進國內某市 5G 生態產業集群的發展，鵬霄電信公司與東序軟件公司達成戰略合作協議，前者作為基礎網絡和電信服務供應商，提供基礎通信、流量人口運營平臺建設保障;后者作為技術供應商，負責該市智慧園區、工業互聯網、“5G+光網雙千兆”標桿園區、云計算應用等領域的場景落地。下列各項中，屬于上述兩個公司結成的戰略聯盟的特征的有()。
A 雙方在經營上具有較強的靈活性和自主權
B.組織效率較高
C.雙方具有較好的信任感和責任感
D.聯盟內成員之間的溝通不充分
4.欣馨公司是某市一家向公眾開放的花卉種植和銷售企業，平時采用自動化設備培植、出售當地居民喜愛的蘭花、綠蘿等花卉;每逢節日前夕，便向市場推出富有節慶意義的花卉，同時接受并滿足顧客觀看公司業務流程后所提出的個性化定制要求。該公司的生產運營戰略所涉及的主要因素有( )。
A.批量
B.種類
C.需求變動
D.可見性
5.國內從事有色金屬礦產地質勘探的艾地公司 2017 年橫向收購了 N 國的納奇公司。N 國政府只允許本國企業從事貴金屬礦產的勘探，因此，這次收購使艾地公司獲得 N 國儲量豐富的黃金礦產的勘探權。此后艾地公司留用了納奇公司經驗豐富的管理層。艾地公司向 N 國投資的動機有( )
A. 尋求市場
B. 尋求效率
C. 尋求資源
D. 尋求現成資產
6. 甲公司采用流動比率、資產負債率等財務指標進行績效評價。下列各項中，屬于甲公司上述做法的局限性的有( )。
A. 鼓勵短期行為
B. 難以進行項目比較
C. 忽視戰略目標
D. 比率不可以用作目標
7.國內光纖光纜生產商海王公司抓住大數據時代來臨的機遇，從“制造”邁向“智造”。該公司通過自動化和信息化不斷融合，搭建數字化的鏈接通道，打通市場調研、研發、供給、生產、管控、銷售等各個環節，實現定制化產品以銷定產、自動化制造和智能化運營，同時對所有客戶的信用動態、支付能力進行實時追蹤，防范貨款拖欠風險。下列各項中，屬于在大數據時代海王公司戰略轉型的主要方面的有( )。
A.市場調研與預測
B.營銷管理
C.生產管理
D.應收賬款管理
8.<題目過時，已刪除>
9.英華公司是一家從事少兒智力開發的企業。該企業成立十幾年來，憑借其自主研發的獨特高效的教育訓練方法、國內一流的少兒智力開發團隊和多年打造出的“英華”品牌，在業內一直占據龍頭地位。隨著業務量的持續快速增加，該企業在保持營業收入和利潤不斷增長的同時，逐漸把收費降到行業最低水平，使許多試圖進人該行業的企業望而卻步。英華公司給潛在進人者設置的進入障礙有( )。
A 限制進入定價
B.規模經濟
C.現有企業的市場優勢
D.現有企業對關鍵資源的控制
10.富和礦業公司于 2013 年收購了 Y 國一座鐵礦，預計 5 年后收回成本并贏利。后來發現這座鐵礦的儲量和礦石出鐵率低于預期，且所處地質環境復雜，開采成本和運輸費用超出預算 1 倍以上。2018 年底，該鐵礦的運營出現嚴重收不抵支，富和礦業公司向當地銀行申請貸款，但由于 Y 國有限制外資貸款的法律未果，公司被迫宣布該鐵礦倒閉。富和礦業公司上述收購失敗的原因有( )。
A.決策不當
B.并購后不能很好地進行企業整合
C.支付過高的并購費用
D.跨國并購面臨政治風險
11.創維公司是一家擁有 3000 多名員工的高科技企業，該公司的組織結構從上至下分為總經理、部門經理、一線管理人員和基層員工 4 個層次。根據組織縱向分工結構理論，創維公司采用的組織結構通常具有的特征有( )。
A.可以及時反映市場的變化
B.企業管理費用會大幅度增加
C.容易造成管理的失控
D.企業戰略難以實施
12.新業影視公司于 2019 年底推出一檔賀歲片。該片公映前，公司召開新片發布會，全體創作人員、導演和陣容強大的主要演員集體在媒體和影視界嘉賓前亮相，宣稱此片將“進軍奧斯卡”。公司在會上散發了該片的精彩劇照，透露了令人捧腹的拍攝花絮，并請與會人員免費觀看了該片的首映。新業影視公司采用的促銷策略組合要素有( )。
A. 廣告促銷
B.營業推廣
C. 公關宣傳
D.人員推銷
13.卓力公司是一家汽車玻璃生產企業，擬在 S 國投資建立汽車玻璃生產基地，并對 S 國的相關環境進行了分析。卓力公司所做的下列分析中，符合鉆石模型四要素分析要求的有( )。
A.S 國的汽車玻璃業發展落后，僅有一家本國汽車玻璃生產企業，其他國家的汽車玻璃生產企業尚未進入
B.S 國的土地租金和電力價格長期處于較低水平
C.S 國政府鼓勵并支持該國汽車玻璃業的發展
D.S 國的汽車制造業處干成長期
14.甲公司在加強風險管理過程中采取了下列做法，其中符合我國 《企業內部控制基本規范》關于信息與溝通要素要求的有( )。
A.加強法制教育，建立健全法律顧問制度和重大法律糾紛案件備案制度
B.建立反舞弊機制，堅持懲防并舉、重在預防的原則
C.建立舉報投訴制度和舉報人保護制度
D.建立重大風險預警機制和突發事件應急處理機制
三、簡答題(本題型共 4 小題 30 分。其中一道小題可以選用中文或英文解答，請仔細閱讀答題要求。如使用英文解答，須全部使用英文，答題正確的，增加 5 分。本題型最高得分為 35 分。)
1、(本小題 6 分，可以選用中文或英文解答，如使用英文解答，須全部使用英文，答題正確的，增加 5 分，最高得分為 11 分。)
“達達出行”創建于 2012 年。經過幾年的發展，“達達出行”從一個出租車打車軟件平臺，成長為涵蓋出租車、專車、快車、順風車、代駕及大巴等多項業務的一站式出行平臺。
“達達出行”的順風車業務定位于“共享出行”，旨在進一步釋放閑置車輛的利用效率。為了調動廣大車主和乘客參與的積極性，“達達出行”有意突出了其社交屬性，“就像咖啡館、酒吧一樣，私家車也能成為一個半公開、半私密的社交空間”。然而，這一思路給達達順風車業務帶來了災難性的后果。2018 年 5 月和 8 月，達達順風車連續兩次發生了女乘客被車主殺害事件，引發社會與論軒然大波。有關政府部門在第一時間約談“達達出行”，責令全面整改。在“達達出行”承諾給予被害者巨額賠償后，國內一家主流報刊發文評論，“生命安全是人類最基本的需求，網絡平臺不能把資本思維凌駕于公共利益之上”。
隨后“達達出行”發布公告，自 8 月 27 日起下線全國順風車業務，進行內部整改。之后，達達順風車開展了多項整改措施。
(1) 調整產品定位和屬性。堅決摒棄社交思路，回歸順風車“順路”屬性。達達順風車永久下線用戶真實頭像、性別等個人信息展示;限制車主接單次數，確保無法挑單;去掉非行程相關的評價標簽，防止隱私泄露等。
(2) 完善安全管理控制體系。達達順風車安全管理優化了 226 項功能，聚焦真正順路、真實身份核實以及全程的安全防護。
(3) 改善激勵機制與約束機制，打造友善出行環境。達達順風車將原有的“信任值”升級為“行為分”，更有效地引導車主和乘客雙方在平臺上的“好行為”。同時，達達順風車為用戶每次行程免費提供最高 120 萬元/人保額的駕乘人員意外險。
下線整改一年多后，2019 年 11 月 20 日上午 9:00 起，達達順風車終于開啟試運營。
要求:
(1) 簡要分析“達達出行”在 2018 年所面臨的法律與合規風險。
(2) 簡要分析“達達出行”實施收縮戰略的原因和方式。
2.(本小題8分) 2003年，從國內名牌大學畢業的李軒開始以“眼鏡肉店”老板的身份在 X 市農貿市場賣豬肉，成為備受關注的“最有文化的豬肉佬”。多年的教育背景讓李軒把賣豬肉這個生意做到了很高的水準，他從來不賣注水肉，品質不好的肉堅決不進貨，也從不缺斤少兩，慢慢地積攢了誠信經營的口碑，一天能賣出十幾頭豬。
2008 年，李軒與同是經營豬肉生意的本校校友張生相識。張生于 2007 年在Z市創辦豬肉連鎖店，同樣因為“國內名牌大學”和“豬肉”名號，引起眾人關注。
李軒和張生開始聯手打造“特號土豬”的豬肉品牌。他們自己養豬、自己賣豬。他們選擇口感頗受國內百姓喜愛的優良土豬品種;豬場采用半開放式的大空間，讓豬自由活動;豬場里設有音響，專門給豬聽音樂。他們認為，豬和人一樣，只有心情愉悅，才會長得又肥又壯，肉質也會更加鮮美。
“特號土豬”公司日益發展壯大。從 2010年5月開始，李軒和張生憑著自己多年經營豬肉的經驗， 開辦了培訓職業屠夫的“屠夫學校”，培養目標是“通曉整個產業流程的高素質創新型人才”。“特號土豬”公司每年都會招聘應屆大學生，經過“屠夫學校”40天培訓，再派往各店鋪工作。
2015年，“特號土豬”銷量超過 10 億元，成為國內土豬肉第一品牌。2016年，在互聯網的大潮引領下，“特號土豬”登陸國內最大電商平臺，成為第一個面向大眾消費者的“互聯網+”豬肉品牌。線上與線下同時發力，“特號土豬”品牌影響力進一步擴展，銷量也更上一層樓。
2019 年，“特號土豬”品牌連鎖店開到全國20多個城市，共有2000多家門店。十幾年來，李軒和張生專心致志，將“特號土豬”這個高端品牌做到了極致。
要求:
(1) 簡要分析李軒和張生在零散產業——豬肉經營業中是如何實施三種基本競爭戰略的。
(2) 從差異化戰略實施條件(資源能力)角度，簡要分析李軒和張生將“特號土豬”高端品牌做到極致的原因。
3.(本小題 8 分。) W 鎮是一個有 1300 年建鎮史的江南水鄉古鎮，因其歷史街區保留了大量經典明清建筑群，被稱為“江南六大古鎮”之一。1999 年 6 月，當地政府組建 W 鎮旅游公司，開始了 W 鎮古鎮保護和旅游開發歷程。然而，W 鎮的起步條件相對落后，旅游資源與其他江南水鄉古鎮雷同，且同一地區 Z 莊、X 鎮已小有名氣，W 鎮旅游如果不能另辟蹊徑，很難滿足日益挑剔的旅游消費者的品位。在吸收借鑒其他古鎮旅游開發經驗教訓的基礎上，W 鎮旅游公司走出了一條創新發展的路徑，實現了古鎮旅游轉型升級和遺產活化保護的協調發展。
(1)多元化的產品、業態和盈利模式：“觀光+休閑度假+商務+會展+文化”。W 鎮的旅游開發定位在商務和休閑市場，設計開發出 W 鎮戲劇節、木心美術館、現代藝術展、互聯網大會等新產品，多業態復合經營已成為營收的主力。
(2)脫胎換骨式基建改造和整體風貌保護。W 鎮進行了大規模的脫胎換骨式的基建改造，實現了給排水系統、水電氣系統的全面升級。景區保護基于街區風貌的整體打造，對建筑外立面和空間、周邊環境進行系統整治，使古建筑更適合居住。
(3)外來資本和本土專業化管理相結合。W 鎮與一家上市旅游公司合作，后者既是戰略投資者，又是旅游產品推介的渠道商。同時，政府和投資者之間達成共識，全權委托深諳當地文脈的本土專業團隊開展經營管理工作，形成“內容商+渠道商+資本+政府”的經營管理模式。
(4)社區重構和部分空心化。W 鎮將全部居民遷出，再將部分商鋪返租給原來的部分住戶。這樣“部分空心化”的社區重構，使得居民與游客的矛盾不復存在，也便于整體產權開發和集中統一管理，有效遏制過度商業化的問題。
自 2001 年開放迎客以來，W 鎮旅游開發獲得的驚人發展受到專家和同行的肯定，被譽為中國古鎮保護之“
W 鎮模式”。
要求:
(1)據鉆石模型要素，簡要分析W鎮旅游業發展的優勢。
(2)依據企業資源的主要類型，簡要分析 W 鎮旅游業發展的優勢。
4、(本小題 8 分。) 2014 年王麗紅抓住酒店市場消費升級的機遇，投巨資創建了果碩酒店品牌。果碩酒店布局全國一二線核心城市，以發揮規模經濟優勢。2019 年，果碩酒店全國連鎖店近千家，覆蓋百余城市，在國內激烈競爭的中檔酒店中成為規模領先的酒店集團。
2017 年，果碩酒店集團從國內酒店行業巨大的發展潛力中，敏銳地察覺到酒店經營中一個核心業務環節——酒店布草洗滌，未來一定向規模化、產業化的方向發展，布草洗滌的效率提升、節能降耗、物流升級將成為現實。果碩酒店集團毅然投入上億元資金建設營邦洗滌產業園區，這是國內首個現代化智慧洗滌產業園區。
截至 2019 年底，營邦洗滌產業園區累計投入超 2 億元，在國內十余個城市布局 5 個智慧洗滌產業園、12 個洗滌龍智慧工廠，投產 30 條洗滌龍，成為國內連鎖布局范圍最廣、工廠數量最多、上線洗滌龍最多的公紡洗滌龍頭企業。營邦洗滌產業園區成為果碩酒店集團新的利潤增長點。營邦洗滌工廠采用國際頂尖的全自動化隧道式洗滌龍生產線，2 條洗滌龍就相當于 8-12 個傳統中型單機工廠，實現分揀、洗滌、倉儲、運輸、收發、支付等紡織品流轉全流程智能化，并建立洗滌及檢測標準、運輸標準、環保標準、管理工藝標準等，推動行業標準化運營。營邦洗滌工廠依托研發出的云洗滌管理系統，在每一件紡織品中植入 RFID 超高頻芯片，實時鏈接連通工廠、酒店，輔以人才培訓、供應鏈支持以及訂單打通。營邦洗滌產業園區在有效集合上下游產業鏈資源，實現規模效應、顯著降低能耗和人力成本的同時，規范園區污水排放處理，自建萬噸污水處理設施，每年節水上千萬噸。
2019 年 12 月，營邦洗滌產業園區的業務進一步拓展，完成 5000 萬元布草采購，全部植入 RFID 芯片，全力推進布草租洗業務。相比較傳統的純洗業務，采用布草租賃洗滌模式，對于酒店上下游產業鏈降低成本、提高利潤的好處顯而易見：一是因為紡織品利用率大幅提升，有效提升行業成本管控能力。
二是租賃的紡織品規格材料相對統一，能更充分發揮洗滌設備效率，同步提升行業周圍效率。三是傳統洗滌與物聯網技術結合，洗滌標準化流程更加成熟，同時標準化的流程也有利于保護和延長紡織品的使用壽命。這一戰略舉措，將促進酒店與洗滌公司基于雙贏思想的緊密合作。
要求:
(1)簡要分析果碩酒店集團發展戰略的類型及其適用條件。
(2)依據信息技術與企業價值鏈相關理論，簡要分析營邦洗滌產業園區如何利用信息技術改善運行效率，提升增值過程，為客戶創造更多的價值。
(3)依據信息技術與企業價值網相關理論，簡要分析營邦洗滌產業園區推進布草租洗業務戰略舉措的依據。
四、綜合題(本題共 25 分。)
資料一
2005 年，王浩在大學就讀時將自己畢業論文定為“直升機自主懸停技術”，終于在 2006 年 1 月成功做出了第一臺樣品，并在航拍愛好者中廣受好評。
王浩開始了自主創業，他同兩位一起做實驗課題的伙伴，共同創立了天志公司，主營業務圍繞航模飛控，致力于為航模飛行器提供精確的姿態感知和控制系統。經過不懈的努力，2008 年，第一個較為成熟的直升機飛行系統 XP3.1 在天志公司問世，中國的直升機自主懸停技術在天志公司取得突破性的進展。
由于直升機自主懸停技術在民用市場十分稀缺，天志公司的技術很快就獲得了業界認可，一個單品在當時賣到了 20 萬元的售價。但是潛在的危機也隨之而來。航拍愛好者購買了天志直升機后，相機還要另外購買，使用比較麻煩，而且產品價格過高，天志公司的新技術很難迅速推廣。
天志公司開始了相機飛機一體化的研發設計，終于在 2012 年，天志精靈 PH1 橫空出世，高度的集成一體化很快就獲得了第一批消費者的認可，引爆了整個無人機領域的使用需求。隨著生產技術的不斷成熟，產品價格日趨下降，天志公司從此走上無人機領域的巔峰。截至 2018 年底，天志公司在全球無人機領域占據了 74%的份額，牢牢鎖定無人機市場的霸主地位。
資料二
天志公司的無人機產品和技術使得更多的人獲得了認識世界的全新視角，讓人們從地面的二維平面上升到三維空間去觀察思考，其產品和技術也因此點燃了更多領域的創新。
影視航拍、農業、能源、電力、測繪、安防等產業與無人機產業深度融合，天志公司的無人機技術成為這些產業創新所依賴的“基礎設施”。在這一過程中，天志公司與各產業中的專業人員密切合作，優勢互補，開辟了一個又一個新的發展空間。例如，天志公司推出第一代精靈無人機時，電網的工程師、第三方開發者和天志公司的研發人員一起，解決了許多技術問題，在 2017 年推出了能夠執行電力巡邏任務的經緯 M200 系列無人機平臺。又如，在農業植保領域，天志公司研發制造出用來進行農業植保作業的無人機。結合軟件、地面站、RTK 差分定位和人工智能，來實現自動化的精準噴灑。
再如，天志公司與 U 國一家航空公司合作，使用便攜式無人機進行民航客機的檢修。在全球范圍內，已有越來越多的用戶使用天志公司的產品和解決方案。全球有約 10 萬名無人機技術開發者通過天志公司的平臺完成各種各樣的開發項目，有些項目遠遠超出了人們想象，伴隨而至的是對天志公司技術深化及制造管理提出新的任務和要求。由于天志公司技術和管理的不斷深化和創新，競爭對手不易模仿，更難以超越。
資料三
然而，天志公司這只迅猛成長的無人機獨角獸，近年來卻不得不面對內部暴露出的諸多問題。天志公司 2019 年 1 月 18 日的內部反腐公告稱，在 2018 年由于公司供應鏈貪腐造成平均采購價格超過合理水平 20% 以上，保守估計造成超過 10 億元人民幣損失。在公司運作的各個領域(采購、財務、研發設計、工廠制造、行政管理以及銷售)均出現了舞弊行為，可見這次串通勾結行為范圍極廣，危害程度極大。該公告披露涉貪采購人員和研發人員采用的主要手法有:
(1)讓供應商報底價，然后伙同供應商往上加價，加價部分雙方按比例分成;
(2)利用手中權力，以技術規格要求為由指定供應商或故意以技術不達標把正常供應商踢出局，讓可以給回扣的供應商進短名單，長期拿回扣;
(3)以降價為借口，淘汰正常供應商，讓可以給回扣的供應商進短名單并做成獨家壟斷，然后漲價，雙方分成;
(4)利用內部信息和手中權力與供應商串通收買驗貨人員，對品質不合格的物料不進行驗證，導致質次價高的物料長期獨家供應;
(5)內外勾結，搞皮包公司，利用手中權力以皮包公司接單，轉手把單分給工廠，中間差價分成。不僅如此，2017 年一名安全研究員在天志公司的網絡安全方面發現了一個非常嚴重的漏洞，這個漏洞會導致天志公司的所有舊密鑰毫無用處，從而可能造成天志公司服務器上的用戶信息、飛行日志等私密信息能夠被下載。盡管天志公司之后采取了合理的保密措施，但該次事件依然給天志公司造成116.4 萬元的經濟損失。
業內人士分析，天志公司內部接連出現如此嚴重的問題，是由于以下幾個原因。
(1)公司治理結構相對混亂。天志公司領導層面對業務的迅速擴張。將注意力集中在極力擴大經營規模、追求足夠的市場份額和企業利潤，而忽略組織內部治理，致使腐敗、泄密等問題頻繁產生。
(2)缺乏內部信息的披露。作為一家非上市的民營企業，天志公司沒有對外披露重大事項的要求和壓力，導致公司內部治理缺乏良性運行和監督機制，在信息不對稱的情況下，舞弊、泄密等問題極易產生。
(3)“重結果，輕人才”的管理模式。公司創始人兼 CEO 王浩搞技術出身，對產品至上有著獨特情懷，賽馬機制一直是團隊競爭發展的管理模式。產品在開發時由兩個團隊分頭去做，誰的產品好就用誰的，產品未被選用的團隊會被公司淘汰。這一管理模式帶來諸多問題，如研發過程中兩個團隊惡性競爭、人才流失嚴重、被選用的團隊為防以后被淘汰而滋生腐敗動機等。“重結果，輕人才”的文化氛圍大大地降低了員工的歸屬感，難以形成凝聚力、向心力，離職員工對天志公司負面評價很多。天志公司管理層已經認識解決公司內部問題的重要性和緊迫性，強化公司內部治理、打擊職務腐敗正在天志公司全面展開。
要求:
(1)簡要分析天志公司所創建的無人機新興產業內部結構的共同特征，以及天志公司在無人機新興產業中的戰略選擇。
(2)運用識別企業核心能力 3 個關鍵性測試，簡要分析天志公司在無人機產業是否具備核心能力。
(3)簡要分析天志公司研發的類型、動力來源、研究定位，并從安素夫矩陣角度，分析天志公司研發的戰略作用。
(4)依據藍海戰略重建市場邊界的基本法則(開創藍海戰略的途徑)，簡要分析天志公司如何開辟一個又一個新的發展空間。
(5)簡要分析天志公司存在的運營風險。
(6 依據 《企業內部控制應用指引第 1 號--組織架構》 ，簡要分析天志公司需關注的組織架構的主要風險。
(7)依據 《企業內部控制應用指引第 3 號--人力資源》，簡要分析天志公司需關注的人力資源的主要風險。
(8)依據 《企業內部控制應用指引第 7 號--采購業務》，簡要分析天志公司需關注的采購業務的主要風險。
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