2022年注冊會計師《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》真題模擬（一）
一、單項選擇題(本題型共 24 小題， 每小題 1 分)
1、中科公司是國內(nèi)一家著名的印刷機(jī)制造商。面對G國先進(jìn)印刷機(jī)在中國的市場占有率迅速提高， 中科公司將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型為給G國印刷機(jī)的用戶提供零配件和維修保養(yǎng)服務(wù)，取得比業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型前更高的收益率。從風(fēng)險管理策略角度看，中科公司采取的策略是( )。
A. 風(fēng)險規(guī)避
B 風(fēng)險轉(zhuǎn)換
C 風(fēng)險補(bǔ)償
D 風(fēng)險轉(zhuǎn)移
答案：A
2、實行多元化經(jīng)營的達(dá)夢公司在家裝行業(yè)有很強(qiáng)的競爭力 ，市場占有率達(dá)50% 以上。近年來家裝市場進(jìn)入低速增長階段，根據(jù)波士頓矩陣原理，下列各項中，對達(dá)夢公司的家裝業(yè)務(wù)表述正確的是( )。
A.該業(yè)務(wù)應(yīng)采用撤退戰(zhàn)略，將剩余資源向其他業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移
B.該業(yè)務(wù)應(yīng)由對生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營者負(fù)責(zé)
C.該業(yè)務(wù)需要增加投資以加強(qiáng)競爭地位
D.該業(yè)務(wù)的經(jīng)營者最好是市場營銷型人物
答案：D
3、龍苑公司是一家制作泥塑工藝品的家族企業(yè)。該公司成立100多年來，經(jīng)過世代相傳積累了豐富的泥塑工藝品制作經(jīng)驗和精湛技藝，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷國內(nèi)外。目前一些企業(yè) 試圖進(jìn)入泥塑工藝品制作領(lǐng)域。根據(jù)上述信息，龍苑公司給潛在進(jìn)入者設(shè)置的進(jìn)入障礙是( )。
A 資金需求
B 學(xué)習(xí)曲線
C 分銷渠道
D. 行為性障礙
答案：B
4、 2017年，主營電子商城業(yè)務(wù)的鑫茂公司制定和實施了新零售戰(zhàn)略， 對原有業(yè)務(wù)進(jìn)行較大調(diào)整，建立了多家商品銷售實體門店，線上線下業(yè)務(wù)協(xié)同開展。這一變革得到企業(yè)固有文化的支持。根據(jù)戰(zhàn)略穩(wěn)定性和文化適應(yīng)性矩陣的要求，該公司在實施上述新戰(zhàn)略時應(yīng)( )。
A. 以企業(yè)使命為基礎(chǔ)
B. 加強(qiáng)協(xié)調(diào)作用
C. 根據(jù)文化進(jìn)行管理
D. 重新制定戰(zhàn)略
答案：A
5、甲公司在實施風(fēng)險管理過程中，對由人為操作和自然因素引起的各種風(fēng)險對企業(yè)影響的大小和發(fā)生的可能性進(jìn)行分析，為確定企業(yè)風(fēng)險的優(yōu)先次序提供分析框架。該公司采取的上述風(fēng)險管理方法屬于( )。
A 決策樹法
B 馬爾科夫分析法
C 風(fēng)險評估系圖法
D 流程圖分析法
答案：C
6、甲公司在實施全面風(fēng)險管理過程中，注重加強(qiáng)法制教育，增強(qiáng)董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級管理人員和員工的法制觀念，嚴(yán)格依法決策、依法辦事、依法監(jiān)督。甲公 司的上述作法所涉及的內(nèi)部控制要素是( )。
A 控制環(huán)境
B 風(fēng)險評估
C. 控制活動
D 監(jiān)控
答案：A
7、從事蘋果種植與銷售的秋實公司于2017年率先采取一種新的經(jīng)營方式，在種植區(qū)內(nèi)增設(shè)了園林景觀、運動場、游戲場等，到秋收季節(jié)，顧客可前來付費進(jìn)行休閑娛樂等活動，同時能以市場最低的價格采摘和購買蘋果。顧客采摘和購買的蘋果達(dá)到一定數(shù)最，可免費參加休閑娛樂活動。這一經(jīng)營方式受到市場的熱捧。秋實公司采用的上述戰(zhàn)略屬于( )。
A. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
B. 差異化戰(zhàn)略
C. 混合戰(zhàn)略
D. 集中化戰(zhàn)略
答案：C
8、近年來新能源汽車產(chǎn)業(yè)及市場迅猛增 長。國內(nèi) 汽車制造商華新公 司于 2018 年進(jìn)人新能源汽車制造領(lǐng)域，但是受技術(shù)和管理水平制約，其產(chǎn)品性能欠佳，市場占有率 較低。根據(jù)SWOT分析，該公司應(yīng)采取的戰(zhàn)略是 ( )。
A. 增長型戰(zhàn)略 B. 多元化戰(zhàn)略
C. 扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略 D. 防御型戰(zhàn)略
答案：C
9、面對國外著名醫(yī)藥公司在中國市場上不斷擴(kuò)張，多年從事藥品研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的康達(dá)公司為了自身的長期發(fā)展，把藥品的生產(chǎn)和銷售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓給其他公司，同時與國外某醫(yī)藥公司合作專注千新藥品的研發(fā)業(yè)務(wù)。從本土企業(yè)戰(zhàn)略選擇的角度看，康達(dá)公司扮演的角色可稱為( )。
A 防御者
B 擴(kuò)張者
C 躲閃者
D 抗衡者
答案：C
10、專為商業(yè)零售企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)的智信公司于2015年預(yù)測中國的實體百貨零售業(yè)已進(jìn)入衰退期。該公司做出上述預(yù)測的依據(jù)應(yīng)是()。
A 實體百貨零售業(yè)投資額增長率曲線的拐點
B 實體百貨零售業(yè)利潤額增長率曲線的拐點
C 實體百貨零售業(yè)銷售額增長率曲線的拐點
D. 實體百貨零售業(yè)工資額增長率曲線的拐點
答案：C
11、華倍公司是Y市一家生產(chǎn)嬰幼兒用品的企業(yè)。多年來公司在Y市嬰幼兒用品市場擁有穩(wěn)定的市場占有率。為了鞏固其競爭優(yōu)勢，華倍公司運用競爭性定價阻止競爭對手進(jìn)入其經(jīng)營領(lǐng)域，并實施有利于保持高效率的“機(jī)械式” 組織機(jī)制。華蒂公司所采取的組織的戰(zhàn)略類型屬于( )。
A 防御型戰(zhàn)略組織
B 開拓型戰(zhàn)略組織
C 分析型戰(zhàn)略組織
D 反應(yīng)型戰(zhàn)略組織
答案：A
12、七彩公司以“文化娛樂性” 和“ 觀光游覽性” 為兩維坐標(biāo) ，將旅游業(yè)分為不同的戰(zhàn)略群組，并將“文化娛樂性高、觀光游覽性低"的文藝演出與“文化娛樂性低、觀光游覽性高”的實景旅游兩類功能結(jié)合起來，率先創(chuàng)建了“人物山水”旅游項目，它將震撼的文藝演出置于秀麗山水之中，讓觀眾在觀賞歌舞演出的同時將身心融于自然。七彩公司采用戰(zhàn)略群組分析的主要思路是 ( ) 。
A 了解戰(zhàn)略群組間的競爭狀況
B 了解戰(zhàn)略群組間的"移動障礙"
C 了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點
D 預(yù)測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會
答案：D
13、2012年政府頒布了《生活飲用水衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)》。然而， 由千相關(guān)設(shè) 施和技術(shù)等方面的原因，國內(nèi)一些地區(qū)的自來水水質(zhì)短期內(nèi)還不能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。同時，近年隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，國民追求健康和高品質(zhì)生活的愿望不斷提高。通過對上述情況的分析， 華道公司于2013 年從國外引 進(jìn)自來水 濾水壺項目， 獲得成功。本案例中，華道公司外部環(huán)境分析所采用的主要方法是( )。
A.五種競爭力分析
B. 產(chǎn)品生命周期分析
C. PEST 分析
D. 鉆石模型分析
答案：C
14、甲基金公司在對基金管理、受托資產(chǎn)管理、基金銷售和咨詢等業(yè)務(wù)活動進(jìn)行風(fēng)險度量時，首先對所有事件中每一事件發(fā)生的概率乘以該事件的影響，然后將這些乘積相加得到風(fēng)險數(shù)值。甲基金公司采用的風(fēng)險度量方法是( )。
A. 最大可能損失
B. 概率值
C. 期望值
D. 在險值
答案：C
15、2016年，多年成功經(jīng)營的啤酒生產(chǎn)企業(yè)寶泉公司投資新建了一家果蔬飲料生產(chǎn)企業(yè)，但因管理不善出現(xiàn)持續(xù)虧損。最近寶泉公司組織果蔬飲料生產(chǎn)企業(yè)的管理人員到本公司的啤酒生產(chǎn)企業(yè)調(diào)研、學(xué)習(xí)，收效良好。寶泉公司所實施的基準(zhǔn)分析的類型屬于( )。
A. 一般基準(zhǔn)
B 顧客基準(zhǔn)
C. 內(nèi)部基準(zhǔn)
D 競爭性基準(zhǔn)
答案：C
16、科環(huán)公司計劃在某市興建一座垃圾處理場，并對占用土地的價格、垃圾處理收入和建設(shè)周期等不可控因素的變化對該垃圾處理場內(nèi)部收益率的影響進(jìn)行了分析。科環(huán)公司采取的風(fēng)險管理方法是( )。
A 失效模式影響和危害度分析法
B 馬爾科夫分析法
C 情景分析法
D 敏感性分析法
答案：D
17、國內(nèi)著名商業(yè)零售企業(yè)東海公司與主營大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的高勝公司簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)，議商定由東海公司免費向高勝公司開放相關(guān)數(shù)據(jù)收集平臺，高勝公司則無償為東海公司提供數(shù)據(jù)分析及應(yīng)用方案。下列各項中，屬于上述兩個公司結(jié)成的戰(zhàn)略聯(lián)盟 的特點是( )。
A. 更具有戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質(zhì)特征
B. 企業(yè)對聯(lián)盟的控制力較強(qiáng)
C. 有利于企業(yè)長久合作
D. 有利于擴(kuò)大企業(yè)資金實力
答案：A
18、甲燃?xì)夤矩?fù)責(zé)某市的民用天然氣供給業(yè)務(wù)。近年來該市的民用天然氣需求比較穩(wěn)定，甲燃?xì)夤局饕ㄟ^向銀行貸款取得更新設(shè)備所需的資金。該公司財務(wù)風(fēng)險與經(jīng)營風(fēng)險的搭配屬千( )。
A 高經(jīng)營風(fēng)險與高財務(wù)風(fēng)險
B 高經(jīng)營風(fēng)險與低財務(wù)風(fēng)險
C 低經(jīng)營風(fēng)險與高財務(wù)風(fēng)險
D 低經(jīng)營風(fēng)險與低財務(wù)風(fēng)險
答案：C
19、甲公司每年最低運營資本是10億元， 但是有5%的可能性需要12億元維持運營。該公司籌集了12億元,將其生存概率提高到95%。甲公司管理損失事件的方法是( )。
A. 損失融資
B. 風(fēng)險資本
C. 保險
D. 專業(yè)自保
答案：B
20、隨著云計算技術(shù)的崛起，傳統(tǒng)數(shù)據(jù)技術(shù)受到嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。此前引領(lǐng)世界數(shù)據(jù)庫軟件市場的J公司對環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍，沒有及時研究云計算技術(shù)。當(dāng)公司意識到云技術(shù)是未來方向時，轉(zhuǎn)型為時已晚。2018年，J公司營業(yè)收入基本零增長，凈利潤比前一年暴跌59% 。J公司面對的主要風(fēng)險是( )。
A 法律風(fēng)險
B 運營風(fēng)險
C. 財務(wù)風(fēng)險
D. 社會文化風(fēng)險
答案：B
21、云飛公司最初是一家電子商務(wù)企業(yè)，后來成長為業(yè)務(wù)涵蓋網(wǎng)上商城、餐飲、酒店和物流的大型多元化公司。云飛公司的發(fā)展體現(xiàn)了公司( )。
A 宗旨的變化
B. 經(jīng)營哲學(xué)的變化
C. 公司目的的變化
D. 戰(zhàn)略層次的變化
答案：A
22、2015年，國內(nèi)研發(fā)和制造鐵路設(shè)備的東盛公司開啟了國際化經(jīng)營戰(zhàn)略，在國外成立了多家子公司。東盛公司在國內(nèi)的母公司保留技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)的職能，在國外的子公司只生產(chǎn)由母公司開發(fā)的產(chǎn)品。東盛公司采取的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略類型的特點是 ( ) 。
A .全球協(xié)作程度高，本土獨立性和適應(yīng)能力低
B 全球協(xié)作程度低，本土獨立性和適應(yīng)能力高
C 全球協(xié)作程度高，本土獨立性和適應(yīng)能力高
D. 全球協(xié)作程度低，本土獨立性和適應(yīng)能力低
答案：D
23、圖美公司是某出版社所屬的一家印刷廠，該公司按照出版社提供的文稿、圖片和質(zhì)量要求從事印刷、裝訂工作。圖美公司適宜采用的組織協(xié)調(diào)機(jī)制是( )。
A.相互適應(yīng)， 自行調(diào)整
B 共同價值觀
C. 工作成果標(biāo)準(zhǔn)化
D. 技藝(知識)標(biāo)準(zhǔn)化
答案：C
24、甲公司在 2017年完成發(fā)行上市后的首次定增， 以每股 l元的價格向兩名控股股東發(fā)行 5000萬股。當(dāng)時該公司股價為每股5元。甲公司披露的 2017年報顯示，當(dāng)年有凈利潤1.2億元， 市盈率為2.8倍。從終極股東對于中小股東的 "隧道挖掘”問題角度看，甲公司的上述作法屬于掠奪性財務(wù)活動中的( )。
A 掠奪性融資
B 內(nèi)幕交易
C 直接占用資源
D 超額股利
答案：A
二、多項選擇題(本題型共 14 小題， 每小題 1.5 分， 共 21 分)
1、寶勝公司是一家全球性的手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)。近年來公司在高速發(fā)展的同時，面臨的風(fēng)險也與日俱增。為了更好地分析面臨的市場風(fēng)險，寶勝公司應(yīng)該至少收集的與該公司相關(guān)的重要信息有( )。
A. 全球匯率變動狀況
B. 全球手機(jī)價值鏈生產(chǎn)供應(yīng)狀況
C. 各國對手機(jī)及其零部件進(jìn)出口的政策導(dǎo)向
D. 各國手機(jī)的價格及供需變化
答案：ABD
2、京川餐飲公司近期實行了新的經(jīng)營方式，顧客既可以按照公司提供的菜譜點餐，也可以自帶菜譜和食材請公司的廚師加工烹任，還可以在支付一定學(xué)習(xí)費用后在廚師指導(dǎo)下自己操作，從而在享受美食的同時提高廚藝。這些新的經(jīng)營方式使該公司的顧客數(shù)量和營業(yè)收人均增長20% 以上。從密集型戰(zhàn)略角度看，京川餐飲公司的上述做法屬于( )。
A. 市場滲透戰(zhàn)略
B 市場開發(fā)戰(zhàn)略
C. 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略
D.一體化戰(zhàn)略
答案：ABC
3、巨能公司是多家手機(jī)制造企業(yè)的電池供應(yīng)商。根據(jù)波特的五種競爭力分析理論，下列各項關(guān)千巨能公司與其客戶討價還價能力的說法中，正確的有( )。
A.巨能公司能夠進(jìn)行前向一體化時，其討價還價能力強(qiáng)
B.巨能公司提供的電池差異化程度越高，其討價還價能力越強(qiáng)
C,巨能公司掌握的客戶的轉(zhuǎn)換成本信息越多，其討價還價能力越強(qiáng)
D,巨能公司的客戶購買量越大，巨能公司討價還價能力越強(qiáng)
答案：ABC
4、以生產(chǎn)、銷售多種石化產(chǎn)品為主業(yè)的東昌公司對本企業(yè)的經(jīng)營活動和人員，按照北方區(qū)域和南方區(qū)域進(jìn)行劃分。公司總部負(fù)責(zé)計劃、協(xié)調(diào)和安排資源，區(qū)域分部負(fù)責(zé)所在區(qū)域的所有經(jīng)營活動、產(chǎn)品銷售和客戶維護(hù)。下列各項中，屬于東昌公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點的有( )。
A 能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策
B 可以削減差旅和交通費用
C. 可以避免管理成本的重復(fù)
D. 易于處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)
答案：AB
5、生產(chǎn)農(nóng)用運輸車輛的江陵公司將柴油發(fā)動機(jī)的生產(chǎn)授權(quán)給一個供應(yīng)商。下列各項中，屬于該公司貨源策略優(yōu)點的有( )。
A. 能夠取得更多的知識和專門技術(shù)
B.采購方能夠就規(guī)模經(jīng)濟(jì)進(jìn)行談判
C. 有利于在貨源上取得競爭優(yōu)勢
D.允許采用外部專家和外部技術(shù)
答案：BD
6、快餐業(yè)由很多中小餐飲企業(yè)組成，其中沒有任何一個企業(yè)占有顯著的市場份額或?qū)φ麄€產(chǎn)業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生重大影響。造成快餐業(yè)上述狀況的原因有()。
A. 快餐業(yè)的經(jīng)營成本變化迅速
B 快餐業(yè)進(jìn)入障礙低
C 快餐業(yè)難以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)
D. 快餐市場需求多樣導(dǎo)致高度產(chǎn)品差異化
答案：BCD
7、華泰醫(yī)藥公司擬在 J 國建立一個藥品研發(fā)和生產(chǎn)基地，并對該國的相關(guān)情況進(jìn)行了調(diào)查分析。下列各項中，符合鉆石模型四要素分析要求的有( )。
A. J 國近年來經(jīng)濟(jì)增長較快，對高質(zhì)量藥品需求與日俱增
B. J 國政府近期頒布了多項支持醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展的政策
C. J 國本土醫(yī)藥企業(yè)雖然數(shù)量較多， 但規(guī)模小， 競爭主要圍繞價格進(jìn)行
D. J 國藥品研發(fā)人才不足， 尚無一項藥品專利
答案：ACD
8、東亞建筑公司采用平衡計分卡衡量公司業(yè)績，并選取了利潤預(yù)期、工程進(jìn)度完成率、市場份額、工程交付時間等作為績效衡量標(biāo)準(zhǔn)。該公司選取的上述指標(biāo)涵蓋的平衡計分卡角度有( )。
A 財務(wù)角度
B. 創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度
C 顧客角度
D. 內(nèi)部流程角度
答案：ACD
9、新年前夕，某出版商推出反映不同民族生活習(xí)俗特點的系列年畫，深受目標(biāo)市場的消費者喜愛。該出版商進(jìn)行市場細(xì)分的依據(jù)有()。
A 地理細(xì)分
B. 人口細(xì)分
C 心理細(xì)分
D. 行為細(xì)分
答案：BC
10、近幾年VR (虛擬現(xiàn)實)產(chǎn)品的銷售量節(jié)節(jié)攀升，顧客群逐漸擴(kuò)大;不同企業(yè)的產(chǎn)品在技術(shù)和性能方面有較大差異;消費者對產(chǎn)品質(zhì)量的要求不高。從市場角度看， 現(xiàn)階段VR行業(yè)的成功關(guān)鍵因素有 ( )。
A. 建立商標(biāo)信譽(yù)
B. 保護(hù)現(xiàn)有市場
C. 開拓新銷售渠道
D. 改善企業(yè)形象
答案：AC
11、惠豐公司是一家柴油機(jī)生產(chǎn)企業(yè)。最近，該公司擬把業(yè)務(wù)延伸到農(nóng)機(jī)生產(chǎn)領(lǐng)域。下列各項中，屬于惠豐公司進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)所面臨的結(jié)構(gòu)性障礙有()。
A.現(xiàn)有農(nóng)機(jī)企業(yè)的品牌優(yōu)勢
B.現(xiàn)有農(nóng)機(jī)企業(yè)采取限制進(jìn)入定價行為
C.政府頒布的農(nóng)機(jī)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入政策
D.現(xiàn)有農(nóng)機(jī)企業(yè)對銷售渠道的控制
答案：ACD
12、傳統(tǒng)型制造企業(yè)方達(dá)公司正在實施全方位戰(zhàn)略變革。為克服變革阻力，公司高層循序漸進(jìn)推進(jìn)變革，時刻關(guān)注員工的心理變化，認(rèn)真聽取員工的意見和建議，并組織員下學(xué)習(xí)新技能，鼓勵員工積極參與變革。方達(dá)公司克服變革阻力的主要策略有 ( ) 。
A. 采取適宜的變革節(jié)奏
B. 調(diào)整變革的范圍
C. 調(diào)整變革的任務(wù)
D. 采取適宜的變革管理方法
答案：AD
13、經(jīng)過多次磋商簽訂協(xié)議后， 汽車制造商甲公司憑借自有資金 2 億元和發(fā)行債券融資 5 億元， 實現(xiàn)了對汽車零部件商乙公司的收購。從并購的類型來看，上述收購屬于( )。
A 前向收購 B. 杠桿收購
C. 友善收購 D. 金融資本收購
答案：BC
14、近年來大數(shù)據(jù)和云計算的快速發(fā)展，使主營傳統(tǒng)數(shù)據(jù)庫業(yè)務(wù)的甲公司受到極大沖擊，經(jīng)營業(yè)績大幅下滑。2019年初，甲公司裁員1800人，并重組開發(fā)團(tuán)隊和相關(guān)資源，大力開拓和發(fā)展云計算業(yè)務(wù)，以改善公司的經(jīng)營狀況。甲公司采用的總體戰(zhàn)略類型有( )。
A. 穩(wěn)定戰(zhàn)略 B. 轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略
C. 市場開發(fā)戰(zhàn)略 D. 緊縮與集中戰(zhàn)略
答案：BD
三、簡答題 (本題型共4小題30分。)
1、隨著社會消費水平的提高與消費觀念的轉(zhuǎn)變，酒店行業(yè)中高端消費的市場越來越大。專注于三四線城市經(jīng)濟(jì)連鎖酒店經(jīng)營的優(yōu)尚公司意識到，不同消費群體有不同的消費需求，酒店行業(yè)細(xì)分已經(jīng)成為未來的大趨勢;僅僅集中于三四線城市經(jīng)營經(jīng)濟(jì)型酒店將面臨新的風(fēng)險。優(yōu)尚公司開始拓展業(yè)務(wù)與品牌，進(jìn)軍中高檔酒店，不斷挖掘投資者及細(xì)分人群的需求，兼顧投資者和消費者利益，尋求最佳平衡點。
2015年7月，優(yōu)尚公司對外發(fā)布三大新酒店品牌，標(biāo)志著公司開始著手中高檔酒店品牌建設(shè)。為了設(shè)計出成本低、質(zhì)量好，又能確保加盟商能盈利的產(chǎn)品，幾年來，優(yōu)尚公司推出一系列創(chuàng)新模式。
(1) "投一產(chǎn)多”的運營模式。除了經(jīng)營酒店住宿業(yè)務(wù)外，還開展了輔助業(yè)務(wù)，如在酒店大堂開設(shè)蛋糕店、面吧，在房間銷售毛巾、浴巾等產(chǎn)品。運營一年后，酒店輔助業(yè)務(wù)的盈利遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過住宿業(yè)務(wù)的盈利。“投一產(chǎn)”多運營模式比傳統(tǒng)運營模式酒店多35%的收益。
(2) “住酒店可以不花錢”。與“投一產(chǎn)多”運營模式相配套，優(yōu)尚公司為顧客構(gòu)建了一個生活分享平臺:大堂的沙發(fā)、燈具、各種裝飾，以及客房的床墊、靠枕、床單、小擺件、毛巾、浴巾、洗浴用品、水杯、家具甚至壁紙，顧客只要是體驗后喜歡的,都可以通過手機(jī)掃描二維碼下單購買。顧客只要購買等同房價的物品，就可以免收房間費用，優(yōu)尚公司這一舉措的基本思路是,家居用品行業(yè)大約有50%的毛利，但生產(chǎn)廠家凈利不超過5%,因為銷售過程中會產(chǎn)生倉儲、商場展示、扣點、物流等費用。如果家居用品生產(chǎn)廠家把酒店作為一個商場來展示和銷售商品，就會節(jié)約所有鋪貨的費用，那么只需從50%的毛利中拿出一部分補(bǔ)貼酒店，就可以收到雙贏的效果。
(3)打造互聯(lián)網(wǎng)智能公寓。優(yōu)尚公司將旗下的中高檔酒店藍(lán)港公寓定位于互聯(lián)網(wǎng)智能公寓，引領(lǐng)時代潮流。公司引入020 (即online線上和offline線下)模式和酒店式標(biāo)準(zhǔn)化管理，推廣“住宿、社交、管家式生活服務(wù)”的酒店模式。智能酒店系統(tǒng)可以遠(yuǎn)程調(diào)控客房里的溫度、燈光模式、音樂、空氣溫度與潔凈度;移動設(shè)備可無線連接智能電視，實現(xiàn)雙屏互動。智能化體驗為投資者和消費者帶來更多的驚喜和便利。
(4)與生產(chǎn)經(jīng)營家電、金融、旅游、家居、智能門鎖的五大行業(yè)巨頭達(dá)成品牌合作。通過強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，增加信用住宿、無息貸款、投資扶持、微信開鎖等功能,優(yōu)尚公司的酒店生態(tài)更加開放，為酒店行業(yè)發(fā)展探索新的契機(jī)。
要求：
(1)依據(jù)市場銷營銷戰(zhàn)略目標(biāo)市場選擇理論,簡要說明優(yōu)尚公司在2015年前后目標(biāo)市場選擇類型的變化。
(2)依據(jù)藍(lán)海戰(zhàn)略重建市場邊界的基本法則(開創(chuàng)藍(lán)海戰(zhàn)略的途徑),簡要分析優(yōu)尚公司在中高檔酒店品牌建設(shè)中開創(chuàng)新的生產(chǎn)發(fā)展空間的路徑。
答案：
(1)優(yōu)尚公司在2015年前目標(biāo)市場選擇類型屬于集中市場營銷。指企業(yè)集中所有力量，以一個或少數(shù)幾個性質(zhì)相似的子市場作為目標(biāo)市場，試圖在較少的子市場上占領(lǐng)較大的市場份額。”專注于三四線城市經(jīng)濟(jì)連鎖酒店經(jīng)營的優(yōu)尚公司”。
優(yōu)尚公司在2015年后目標(biāo)市場選擇類型屬于差異市場營銷。指企業(yè)決定同時為幾個子市場服務(wù)，設(shè)計不同的產(chǎn)品，并在渠道、促銷和定價方面都加以相應(yīng)的改變，以適應(yīng)各個子市場的需要。“優(yōu)尚公司開始拓展業(yè)務(wù)與品牌，進(jìn)軍中高檔酒店，不斷挖掘投資者及細(xì)分人群的需求，兼顧投資者和消費者利益，尋求最佳平衡點”。
(2) 1)審視他擇產(chǎn)業(yè)，跨越產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同的戰(zhàn)略群體。“投一產(chǎn)多”的運營模式。除了擁有酒店住宿業(yè)務(wù)外，還在酒店大堂開設(shè)蛋糕店、面吧，在房間銷售毛巾、浴巾等產(chǎn)品
2)重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體。“優(yōu)尚公司為顧客構(gòu)建了一個生活分享平臺：大堂的沙發(fā)、燈具、各種裝飾，以及客房的床墊、靠枕、床單、小擺件、毛巾、浴巾、洗浴用品、水杯、家具甚至壁紙，顧客只要是體驗后喜歡的，都可以通過手機(jī)掃描二維碼下單購買。顧客只要購買等同房價的物品，就可以免收房間費用(住客也是家居消費者)”
3 )放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)。“除擁有酒店住宿業(yè)務(wù)外，在酒店大堂開設(shè)蛋糕店、面吧，在房間銷售毛巾、浴巾等產(chǎn)品";"優(yōu)尚公司構(gòu)建了一個生活分享平臺：大堂的沙發(fā)、燈具、各種裝飾，以及客房的床墊、靠枕、床單、小擺件、毛巾、浴巾、洗浴用品、水杯、家具甚至壁紙，顧客只要是體驗后喜歡的，都可以通過手機(jī)掃描二維碼下單購買;與生產(chǎn)經(jīng)營家電、金融、旅游、家居、智能鎖的五大行業(yè)巨頭達(dá)成品牌合作。通過強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，增加信用住宿、無息貸款、投資扶持、微信開鎖等功能，優(yōu)尚公司的酒店生態(tài)更加開放，為酒店行業(yè)發(fā)展探索新的契機(jī)”。
4 )跨越時間參考塑造外部潮流優(yōu)尚公司將其下的中檔酒店藍(lán)港公寓定位于互聯(lián)網(wǎng)智能公寓，引領(lǐng)時代潮流”。
2.(本小題8分。)海浪水泥公司成立于1997年，主要從事水泥及其熟料的生產(chǎn)和銷售，2002年2月成功上市。海浪水泥總部坐落于A省。A省是全國水泥生產(chǎn)主要原材料石灰石儲量第二大的省份,且石灰石質(zhì)量較高。海浪水泥憑借先天條件坐擁原材料成本和質(zhì)量優(yōu)勢。水泥產(chǎn)品體積大、單位重量價值低,而且其資源點和消費點的空間不匹配，這些是造成水泥行業(yè)運輸成本居高不下的主要原因。海浪水泥利用自身位居長江附近的地理位置優(yōu)勢，積極推行其他水泥企業(yè)難以復(fù)制的“T型”戰(zhàn)略布局:在擁有豐富石灰石資源的區(qū)域建立大規(guī)模生產(chǎn)的熟料基地,利用長江的低成本水運物流,在長江沿岸擁有大容量水泥消費的城市群建立粉磨廠，形成“豎端”熟料基地+長江水運、“橫端”粉磨廠深入江、浙、滬等地市場的“T型”生產(chǎn)和物流格局，改變了之前通過“中小規(guī)模水泥工廠+公路運輸+工地”的生產(chǎn)物流模式，解決了長江沿岸城市石灰石短缺與當(dāng)?shù)厮嘞牧看笾g的矛盾。海浪水泥不斷完善“T型”戰(zhàn)略布局，率先在國內(nèi)新型干法水泥生產(chǎn)線低投資、國產(chǎn)化的研發(fā)方面取得突破性進(jìn)展，這標(biāo)志著中國水泥制造業(yè)的技術(shù)水平跨入世界先進(jìn)行列，確保公司為市場提供規(guī)模可觀的低價高質(zhì)產(chǎn)品;公司在沿江、沿海建造了多個萬噸級裝卸水泥和熟料的專用碼頭，著力建設(shè)或租賃中轉(zhuǎn)庫等水路上岸通道;集團(tuán)設(shè)立了物流公司和物流調(diào)試中心;公司強(qiáng)化對終端銷售市場的開拓，推行中心城市--體化銷售模式,在各區(qū)域市場建立貿(mào)易平臺;公司物流實現(xiàn)了工業(yè)化和信息化的深度融合,以GPS和GIS為核心的物流調(diào)度信息系統(tǒng)實現(xiàn)了一體化、可視化的管理。通過“T型”戰(zhàn)略的實施，海浪水泥進(jìn)一步鞏固了其“資源一生產(chǎn)一物流一市場”的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢。2018年海浪水泥年報顯示:公司營業(yè)收入同比大幅增長70.50%,凈利潤同步增長88.05%，凈利潤增長幅度超過營業(yè)收入增長幅度要求：
(1)(1)從企業(yè)資源角度，簡要分析海浪水泥的競爭優(yōu)勢;分析海浪水泥資源“不可模仿性”的主要形式。
(2)簡要分析海浪水泥企業(yè)能力。
答案：
(1)海浪水泥有形資源所展示的競爭優(yōu)勢：“海浪水泥憑借先天優(yōu)勢坐擁原材料成本和質(zhì)量優(yōu)勢",海浪水泥利用自身位居長江附近的地理位置優(yōu)勢，積極推行其他水泥企業(yè)難以復(fù)制的T型戰(zhàn)略布局";"公司在沿江、沿海建造了多個萬噸級裝卸水泥和熟料的專用碼頭，著力建設(shè)或租賃中轉(zhuǎn)庫等水路上岸通道;集團(tuán)下設(shè)物流公司，在集團(tuán)總部設(shè)立了物流調(diào)試中心",
2)海浪水泥無形資源所展示的競爭優(yōu)勢。“公司率先在國內(nèi)新型干法水泥生產(chǎn)線低投資、國產(chǎn)化的研發(fā)方面取得突破性進(jìn)展，標(biāo)志著中國水泥制造業(yè)的技術(shù)水平已經(jīng)跨入世界先進(jìn)行列";"公司強(qiáng)化終端銷售市場，推行中心城市一體化銷售模式，在各區(qū)域市場建立貿(mào)易平臺;公司物流實現(xiàn)工業(yè)化和信息化的深度融合，以GPS和GIS為核心的物流調(diào)度信息系統(tǒng)實現(xiàn)了一體化、可視化的管理”。
3)海浪水泥資源”不可模仿性”的主要形式包括：
①物理上獨特的資源。“海浪水泥憑借著先天優(yōu)勢坐擁原材料成本和質(zhì)量優(yōu)勢";"海浪水泥利用自身位居長江附近的地理位置優(yōu)勢，積極推行其他水泥企業(yè)難以復(fù)制的'T型'戰(zhàn)略布局”。
②具有路徑依賴的資源。“通過'T型'戰(zhàn)略的實施，海浪水泥進(jìn)一步鞏固了其'資源一生產(chǎn)一物流—市場'的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢”。
(2)1)研發(fā)能力公司率先在國內(nèi)新型干法水泥生產(chǎn)線低投資、國產(chǎn)化的研發(fā)方面取得突破性進(jìn)展，標(biāo)志著中國水泥制造業(yè)的技木水平已經(jīng)跨入世界先進(jìn)行列，確保公司為市場提供規(guī)模可觀的低價高質(zhì)的產(chǎn)品”。
2)生產(chǎn)管理能力。“T型”生產(chǎn)和物流格局，改變了之前通過`中小規(guī)模水泥工廠+公路運輸+工地'的生產(chǎn)物流模式，解決了長江沿線城市石灰石短缺與當(dāng)?shù)厮嘞牧看笾g的矛盾";"通過'T型'戰(zhàn)略的實施，海浪水泥進(jìn)一步鞏固了其`資源—生產(chǎn)—物流--市場'的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢”。
3 )營銷能力
①產(chǎn)品竟?fàn)幠芰Α懊坷怂鄳{借著先天優(yōu)勢坐擁原材料成本和質(zhì)量優(yōu)勢";..確保公司為市場提供規(guī)模可觀的低價高質(zhì)的產(chǎn)品”。
②銷售活動能力”公司強(qiáng)化終端銷售市場，推行中心城市一體化銷售模式，在各區(qū)域市場建立貿(mào)易平臺;公司物流實現(xiàn)工業(yè)化和信息化的深度融合，以GPS和GIS為核心的物流調(diào)度信息系統(tǒng)實現(xiàn)了一體化、可視化的管理”。
4)市場決策能力"積極推行其他水泥企業(yè)難以復(fù)制的'T型'戰(zhàn)略布局";..公司率先在國內(nèi)新型干法水泥生產(chǎn)線的低投資、國產(chǎn)化的研發(fā)方面取得突破性進(jìn)展";..海浪水泥不斷完善'T型'戰(zhàn)略布局",,
5)財務(wù)能力。"2018年海浪水泥年報顯示：公司營收同比大幅增長70.50%,凈利潤同步增長88.05%,凈利潤增長幅度超過營收增長幅度”
6)組織管理能力。“積極推行其他水泥企業(yè)難以復(fù)制的'T型'戰(zhàn)略布局";..海浪水泥不斷完善'T型'戰(zhàn)略布局”。
3.(本小題8分。)主營單晶硅、多晶硅太陽能電池產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)的益強(qiáng)公司于2003年成立。這是一家由董事長兼總經(jīng)理李自一手創(chuàng)辦并控制的家族式企業(yè)。2010年11月益強(qiáng)公司掛牌上市。在資本市場獲得大額融資的同時，益強(qiáng)公司開始了激進(jìn)的擴(kuò)張之路。從橫向看,為了擴(kuò)大市場份額,益強(qiáng)公司在歐美多個國家投資或設(shè)立子公司;從縱向看，益強(qiáng)公司布局光伏全產(chǎn)業(yè)鏈,實施縱向-體化發(fā)展戰(zhàn)略,由產(chǎn)業(yè)中游的組件生產(chǎn),延伸至上游的硅料和下游的電站領(lǐng)域。益強(qiáng)公司還大舉投資房地產(chǎn)、煉油、水處理和LED顯示屏等項目。為了支持其擴(kuò)張戰(zhàn)略,益強(qiáng)公司多方融資。公司上市僅幾個月便啟動第二輪融資計劃——發(fā)行債券，憑借建設(shè)海外電站的愿景，通過了管理部門的審批，發(fā)行10億元的“益強(qiáng)債”，票面利率為8.98%，在當(dāng)年新發(fā)債券中利率最高。自2011年2月起，李自及其女兒李麗陸續(xù)以所持股份作抵押，通過信托融資約9.7億元，同時益強(qiáng)公司大舉向銀行借債。李自還發(fā)起利率高達(dá)15%的民間集資。這樣，益強(qiáng)公司在上市后三年內(nèi)，通過各種手段融資近70億元。.受2008年美國次貸危機(jī)和2011年歐債危機(jī)影響,歐美國家和地區(qū)紛紛大幅削減甚至取消光伏補(bǔ)貼，光伏產(chǎn)品國際市場需求急劇萎縮。隨后歐盟對中國光伏產(chǎn)品發(fā)起“反傾銷、反補(bǔ)貼”調(diào)查,光伏企業(yè)出口遭受重創(chuàng)。而全行業(yè)的非理性發(fā)展已經(jīng)導(dǎo)致產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，市場供大于求，企業(yè)間開始以價格戰(zhàn)展開惡性競爭,利潤急速下降，甚至虧損。在這種情況下，益強(qiáng)公司仍執(zhí)著于多方融資擴(kuò)大產(chǎn)能，致使產(chǎn)品滯銷庫存積壓。同時，在海外大量投資電站致使公司的應(yīng)收賬款急速增加。歐盟經(jīng)濟(jì)低迷,海外客戶還款能力下降，歐元匯率下跌。存貨跌價損失、匯兌損失壞賬準(zhǔn)備的計提使嚴(yán)重依賴海外市場的益強(qiáng)公司出現(xiàn)大額虧損。公司把融資籌措的大量短期資金投放于回款周期很長的電站項目，投資回報期和債務(wù)償付期的錯配使公司的短期還款壓力巨大，償債能力逐年惡化。2010年公司的流動比率為3.165,到了2013年只有0.546。公司資金只投不收的模式使現(xiàn)金流很快枯竭。2012年和2013年多家銀行因貸款逾期、供應(yīng)商因貨款清償事項向益強(qiáng)公司提起訴訟，公司部分銀行賬戶被凍結(jié),深陷債務(wù)危機(jī)。益強(qiáng)公司由于資金鏈斷裂，無法在原定付息日支付公司債券利息8980萬元，成為國內(nèi)債券市場上第一家違約公司，在資本市場上掀起軒然大波，打破了公募債券剛性兌付的神話。2014年5月益強(qiáng)公司因上市后連續(xù)三年虧損被ST處理,暫停上市。僅僅三年多的時間，益強(qiáng)公司就從一家市值百億元的上市公司深陷債務(wù)違約危機(jī)導(dǎo)致破產(chǎn)重組。
(1)簡要分析益強(qiáng)公司上市后面對的市場風(fēng)險
(2)簡要分析益強(qiáng)公司上市后存在的戰(zhàn)略風(fēng)險。
(3)依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第6號——資金活動》簡要分析益強(qiáng)公司資金活動中存在的主要風(fēng)險。
答案：
(1)益強(qiáng)公司上市后面對的市場風(fēng)險:①產(chǎn)品或服務(wù)的價格及供需變化帶來的風(fēng)險。“受2008年美國次貸危機(jī)和2011年歐債危機(jī)影響,歐美國家和地區(qū)紛紛大幅削減甚至取消光伏補(bǔ)貼，光伏產(chǎn)品國際市場需求急劇萎縮”“而全行業(yè)的非理性發(fā)展已經(jīng)導(dǎo)致產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，市場供大于求，企業(yè)間開始以價格戰(zhàn)展開惡性競爭，利潤急速下降，甚至虧損”。②主要客戶、主要供應(yīng)商的信用風(fēng)險。“同時，在海外大量投資電站致使公司的應(yīng)收賬款急速增加。歐盟經(jīng)濟(jì)低迷，海外客戶還款能力下降，歐元匯率下跌”。③稅收政策和利率、匯率、股票價格指數(shù)的變化帶來的風(fēng)險。“存貨跌價損失、匯兌損失壞賬準(zhǔn)備的計提使嚴(yán)重依賴海外市場的益強(qiáng)公司出現(xiàn)大額虧損”。
(2)益強(qiáng)公司.上市后存在的戰(zhàn)略風(fēng)險:發(fā)展戰(zhàn)略過于激進(jìn),脫離企業(yè)實際能力或偏離主業(yè)，可能導(dǎo)致企業(yè)過度擴(kuò)張，甚至經(jīng)營失敗。“2010年11月益強(qiáng)公司掛牌上市。在資本市場獲得大額融資的同時，益強(qiáng)公司開始了激進(jìn)的擴(kuò)張之路,從橫向看，為了擴(kuò)大市場份額，益強(qiáng)公司在歐美多個國家投資或設(shè)立子公司;從縱向看,益強(qiáng)公司布局光伏全產(chǎn)業(yè)鏈,實施縱向一體化發(fā)展戰(zhàn)略,由產(chǎn)業(yè)中游的組件生產(chǎn)，延伸至上游的硅料和下游的電站領(lǐng)域。益強(qiáng)公司還大舉投資房地產(chǎn)、煉油、水處理和LED顯示屏等項目”。
(3)益強(qiáng)公司資金活動中存在的主要風(fēng)險:①籌資決策不當(dāng)，引發(fā)資本結(jié)構(gòu)不合理或無效融資,可能導(dǎo)致企業(yè)籌資成本過高或債務(wù)危機(jī)。“益強(qiáng)公司在上市后三年內(nèi)，通過各種手段融資近70億元。”在這種情況下，益強(qiáng)公司仍執(zhí)著于多方融資擴(kuò)大產(chǎn)能，致使產(chǎn)品滯銷庫存積壓”。②投資決策失誤，引發(fā)盲目擴(kuò)張或喪失發(fā)展機(jī)遇，可能導(dǎo)致資金鏈斷裂或資金使用效益低下。“公司把融資籌措的大量短期資金投放于回款周期很長的電站項目，投資回報期和債務(wù)償付期的錯配使公司的短期還款壓力巨大，償債能力逐年惡化”。③資金調(diào)度不合理、營運不暢，可能導(dǎo)致企業(yè)陷入財務(wù)困境或資金冗余。“2010年公司的流動比率為3.165,到了2013年只有0.546。公司資金只投不收的模式使現(xiàn)金流很快枯竭”。
4.(本小題8分。)2004年1月，以B2C為主要經(jīng)營模式的綜合性網(wǎng)絡(luò)零售商喜旺公司注冊成立。此時在電商領(lǐng)域，無論是用戶規(guī)模或是平臺數(shù)量，早期進(jìn)入者云里公司已占盡先機(jī)為了突破云里公司一家獨大的狀況，喜旺公司采取一系列戰(zhàn)略舉措，實現(xiàn)對產(chǎn)業(yè)鏈上下游的整合和控制，打造自身的競爭優(yōu)勢。
(1)自建物流體系。喜旺公司早期與大多數(shù)電商一樣，采用第三方物流配送商品。隨著商品年銷售量的不斷增加，第三方物流配送能力不足、每天數(shù)千單貨物積壓問題日益顯著，嚴(yán)重影響服務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度。喜旺公司決定自建物流體系，并于2007年投資2000萬元建立東速快遞公司，專門為喜旺商城提供物流服務(wù)，服務(wù)范圍覆蓋200多座城市。東速快遞公司的成立，大大提高了喜旺商城全國配送商品的速度，為喜旺商城的用戶帶來良好的體驗。此后，喜旺公司不斷完善物流配送體系，將大量資金用于物流隊伍、運輸車隊、倉儲體系建設(shè)。到201年，喜旺公司在全國各地建立7個一級物流中心和20多個二級物流中心，以及118個大型倉庫。
(2)進(jìn)一步整合物流配送資源和能力。2014年3月，喜旺公司并購迅風(fēng)物流;2014年10月，喜旺公司與國有郵政公司達(dá)成戰(zhàn)略合作;2016年5月，喜旺公司并購“快快",實現(xiàn)“兩小時極速達(dá)”的個性化增值服務(wù)。喜旺公司這一系列舉措，使得其下游配送的效率取得質(zhì)的飛躍
(3)運用多種方式整合與完善商品采購與供給端。為了確保上游供給商的品質(zhì)與可靠性，2014年4月，喜旺公司與國內(nèi)最大海洋牧場微島公司達(dá)成合作協(xié)議;2014年6月，喜旺公司投資智能體重體脂秤P產(chǎn)品;2015年5月，喜旺公司投資7000萬美元建立生鮮電商果園;2015年8月，喜旺公司與國信醫(yī)藥公司合作，使用戶在喜旺平臺可購買處方藥品;2015年8月，喜旺公司出資43億元戰(zhàn)略入股永芒超市，取得10%股權(quán)。永芒超市是國內(nèi)超市中最好的生鮮品供應(yīng)商，擁有業(yè)內(nèi)最低的生鮮品采購成本。永芒超市的門店超過350家，但還不能覆蓋全國。線上線下兩大零售巨頭原本是競爭對手，達(dá)成合作后，在永芒超市門店尚未覆蓋的區(qū)域，喜旺公司可以與永芒超市共同提供o2o服務(wù)(即online線上網(wǎng)店和offline線下消費)，因此雙方還有較大的潛在合作空間。
要求：
(1)簡要分析喜旺公司所實施的發(fā)展戰(zhàn)略類型及其實施該戰(zhàn)略的動因(或優(yōu)勢)
(2)簡要分析喜旺公司實施發(fā)展戰(zhàn)略所采用的途徑。
(3)簡要分析喜旺公司與永芒超市合作的動因。
答案：
(1)喜旺公司所實施的發(fā)展戰(zhàn)略類型屬于縱向一體化戰(zhàn)略，包括前向一體化和后向一體化戰(zhàn)略。
1)前向一體化。“自建物流體系";"進(jìn)一步整合物流配送資源和能力",其動因(或優(yōu)勢有利于企業(yè)控制和掌握市場，增強(qiáng)對消費者需求變化的敏感性，提高企業(yè)產(chǎn)品的市場適應(yīng)性和競爭力。“隨著商品年銷售量的不斷增加，第三方物流配送能力不足、每天數(shù)千單的貨物積壓的問題日益顯著，嚴(yán)重影響服務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度。喜旺公司決定自建物流體系";"喜旺公司這一系列舉措，使得其下游配送的效率取得了質(zhì)的飛躍"。
2)后向一體化。”運用多種方式整合與完善商品采購與供給端",其動因(或優(yōu)勢)是有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等上游投入的成本、質(zhì)量及供應(yīng)可靠性，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動穩(wěn)步進(jìn)行。”為了確保上游供給商品的質(zhì)量與可靠性";"喜旺公司與國信醫(yī)藥公司合作，用戶在喜旺平臺可購買處方藥品";"永芒超市是國內(nèi)超市中最好的生鮮品供應(yīng)商，擁有相比各大超市最低的生鮮品采購成本”。
(2)喜旺公司實施發(fā)展戰(zhàn)略所采用的途徑有：1)外部發(fā)展(并購)。"2014年3月，喜旺并購迅風(fēng)物流";"2016年5月，喜旺公司并購快快"'。
2 )內(nèi)部發(fā)展(新建)。“自建物流體系，2007年，喜旺公司投資2000萬建立東速快遞公司，專門為喜旺商城提供物流服務(wù)，…...,喜旺公司不斷完善物流配送體系，將大量的資金用于物流隊伍、運輸車隊、倉儲體系建設(shè)，到2011年，喜旺公司在全國各地建立了7個一級物流中心和20多個二級物流中心，以及118個大型倉庫";"2014年6月。喜旺公司投資智能體重體脂秤P產(chǎn)品;2015年5月，喜旺公司投資7000萬美元建立生鮮電商果園”。
3 )戰(zhàn)略聯(lián)盟。"2014年10月，喜旺與國有郵政公司達(dá)成戰(zhàn)略合作";"2014年4月，喜旺公司與國內(nèi)最大海洋牧場微島公司達(dá)成合作協(xié)議";"2015年8月，喜旺公司與國信醫(yī)藥公司合作";"2015年8月，喜旺公司出資43億元戰(zhàn)略入股永芒超市，取得10%股權(quán)”。
(3)1)避免或減少競爭。"線上線下兩大零售龍頭原本是競爭對手，達(dá)成合作后，..…雙方還有很多潛在合作空間”。
2)實現(xiàn)資源互補(bǔ)。“永芒超市是國內(nèi)超市中最好的生鮮品供應(yīng)商，擁有相比各大超市最低的生鮮品采購成本，永芒超市擁有超過350家門店，但還不能覆蓋全國，……達(dá)成合作后，在永芒超市實體店尚未覆蓋的區(qū)域，喜旺可以與其共同提供o2o服務(wù)(即online線上網(wǎng)店ofiline線下消費)"。
3)開拓新的市場。“喜旺公司可以與其共同提供o2o服務(wù)(即online線上網(wǎng)店offline線下消費)(喜旺開拓線下市場，永芒超市開拓線上市場)”。
四、綜合題(本題共25分。)
1984年，國內(nèi)最大的汽車零部件供應(yīng)商萬欣公司與U國L公司簽訂了每年貼牌生產(chǎn)20萬套萬向節(jié)的合作協(xié)議，開展代工生產(chǎn)OEM業(yè)務(wù)。1994年，萬欣U國公司在U國注冊成立，萬欣公司正式進(jìn)入U國汽車零部件市場。
雖然有為U國客戶代工生產(chǎn)的經(jīng)歷，但是作為中國第一個走進(jìn)U國的汽車零部件企業(yè),萬欣∪國公司來自新興市場的低端形象很難得到U國企業(yè)和消費者的認(rèn)同。萬欣U國公司在注冊時就被當(dāng)?shù)赝修陕洹澳銈冞€不如養(yǎng)馬有前途”公司向U國企業(yè)出售經(jīng)檢驗沒問題的油脂時卻以質(zhì)量不合格為由屢遭退貨;公司向客戶提供自己擅長的低價供貨方案,客戶根本不買賬;公司嘗試向U國K公司推銷產(chǎn)品時，業(yè)務(wù)員連1都進(jìn)不去,只能在傳達(dá)室談業(yè)務(wù);公司初次收購U國當(dāng)?shù)仄髽I(yè)并調(diào)整員工假期遭到工會強(qiáng)烈反對，工會聲稱“即使倒閉也不會讓中國企業(yè)兼并”。接踵而來的歧視和挫敗讓萬欣U國公司意識到自己不能憑借母公司在國內(nèi)資源能力的優(yōu)勢獲得認(rèn)可,要在U國生存必須適應(yīng)U國規(guī)則，并徹底融入U國的經(jīng)濟(jì)和社會文化體系。
萬欣U國公司將“瞄著U國主流社會”的本地化改造作為首要任務(wù),不再沿用母國總部的管理理念和方法。萬欣U國公司聘請U國人為首席運營官和首席財務(wù)官,在內(nèi)部建立起一套符合U國國情的運營體系,重新設(shè)計了一整套規(guī)范的工作程序。在用人方面，萬欣U國公司打破從國內(nèi)大量派人的老框框,從當(dāng)?shù)卣衅溉瞬?按當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)付薪。這一系列本地化舉措使萬欣U國公司弱化了中國企業(yè)的形象,滿足了U國市場對一家普通汽車零部件企業(yè)的基本期望。此外,萬欣U國公司在與客戶交往中的表現(xiàn)也步步獲得認(rèn)可，例如在市場出現(xiàn)波動時，一家積壓了大量庫存的客戶向萬欣U國公司求助，盡管當(dāng)時公司自身經(jīng)營也有困難，但還是立即收回了庫存并換新貨給客戶。后來這家客戶主動搭橋，使-家知名企業(yè)成為萬欣U國公司的大客戶。
萬欣U國公司在U國逐步立穩(wěn)腳跟后,開始收購些品牌價值高但經(jīng)營不善的公司。1999年萬欣U國公司收購L公司，這筆收購使它取代L公司成為世界上擁有最多萬向節(jié)專利的公司。2000年萬欣U國公司收購T公司，從而成為U國最大的汽車輪轂加工裝配基地和供應(yīng)商。2001年萬欣U國公司又收購U國零售商A公司，獲得了A公司的汽車制動器技術(shù)與品牌、U國連鎖維修店和采購渠道。萬欣U國公司非常注重規(guī)避跨國并購可能帶來的風(fēng)險，例如在收購L公司時，為了繞開工會的制約，萬欣U國公司聯(lián)手當(dāng)?shù)仄髽I(yè)一起收購;在收購T公司時，萬欣U國公司不僅沒有解雇富余員工，還擴(kuò)建廠房并招收新員工,幫助T公司渡過難關(guān)。
萬欣U國公司在與當(dāng)?shù)乜蛻舻姆e極互動中彰顯自己的信譽(yù)和能力,讓外界逐漸了解并默許這家零部件企業(yè)的發(fā)展壯大。
資料二
2003年萬欣U國公司正式成為主機(jī)廠的一級供應(yīng)商，同年收購K公司，該公司是翼型萬向節(jié)傳動軸的發(fā)明者和全球最大的一-級供應(yīng)商;2005年萬欣U國公司收購u國F汽車公司的一級供應(yīng)商S公司和軸承企業(yè)G公司。-系列成功的收購進(jìn)一步為萬欣U國公司的信譽(yù)和形象加碼。
2008年全球金融危機(jī)爆發(fā),汽車產(chǎn)業(yè)是受影響最大的產(chǎn)業(yè)之一，U國三大汽車公司都陷入困境。原本現(xiàn)金流耐受力就較差的國企業(yè)在危機(jī)沖擊下紛紛倒下，眾多供應(yīng)商走向破產(chǎn)。而謹(jǐn)慎的資金管控措施讓萬欣U國公司在金融危機(jī)中保持良好的經(jīng)營狀況。此前萬欣U國公司成功地幫助些危機(jī)企業(yè)扭轉(zhuǎn)局面在業(yè)內(nèi)積累了不錯的聲譽(yù),危機(jī)爆發(fā)后很多企業(yè)主動找到萬欣U國公司希望能夠被其收購。萬欣U國公司曾經(jīng)在競購H公司時敗于-家私募基金公司，而在金融危機(jī)的沖擊下這家基金公司被迫清盤,H公司的管理層主動溝通希望被萬欣U國公司收購。
金融危機(jī)中萬欣U國公司找到了進(jìn)步發(fā)展的突破口.萬欣U國公司意識到金融危機(jī)前公司要盡可能適應(yīng)和服從外部環(huán)境的要求,危機(jī)后公司則應(yīng)當(dāng)發(fā)揮自身優(yōu)勢,朝更有利的方向施加影響。
萬欣U國公司運用自身和總部獨有的優(yōu)勢整合內(nèi)外部資源,幫助很多危機(jī)中的U國企業(yè)渡過難關(guān)，并做出“即使公司有困難,仍然保證不裁員、不減薪、三不減福利”的承諾。
DR公司是一家汽車電子感應(yīng)器公司，在金融危機(jī)中不得不出售。出售前公司所有者聯(lián)系了萬欣U國公司收購過的公司，了解到這些公司被收購后得到萬欣U國公司及其總部很好的資源整合，因此拒絕另外4家競標(biāo)收購者而決定出售給萬欣U國公司。2007年U國AI公司被萬欣U國公司并購后其大股東評價“萬欣的并購會讓現(xiàn)代化的U國汽車工業(yè)企業(yè)變得更加賺錢”。
2008年U國F汽車公司旗下的m工廠因嚴(yán)重虧損被迫剝離。萬欣U國公司收購M工廠后對其生產(chǎn)經(jīng)營方式進(jìn)行全面改造。在并購H公司后停掉了該公司的-些生產(chǎn)線,將設(shè)備運到萬欣公司中國公司進(jìn)行生產(chǎn)，H公司主要負(fù)責(zé)組裝，技術(shù)開發(fā)、測試、售后服務(wù)和物流，以發(fā)揮各自優(yōu)勢。在收購U國T-D公司后，萬欣U國公司通過對T-D公司和中國總部進(jìn)行優(yōu)勢和資源的對接，把等速驅(qū)動軸打造為繼萬向節(jié)之后又--個世界老大產(chǎn)品。2009年萬欣U國公司收購U國DS汽車轉(zhuǎn)向軸業(yè)務(wù)后,為十分不景氣的U國汽車業(yè)挽救約150個工作崗位。一系列的并購及其之后的資源整合,不僅拯救了被并購公司，也讓他們認(rèn)識到萬欣公司的強(qiáng)大實力與中國國內(nèi)完備的產(chǎn)業(yè)配套能力。
同時，萬欣U國公司收購一級供應(yīng)商，通過財務(wù)支持幫助它們渡過難關(guān)，為3500位U國人保住了工作，也讓萬欣U國公司生產(chǎn)的零部件得以在U國三分之一-的汽車上使用。
資料三
新能源汽車的問世對傳統(tǒng)汽車制造業(yè)帶來嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。在全球環(huán)境保護(hù)的壓力下，萬欣公司也開始向新能源汽車領(lǐng)域挺進(jìn)。但是由于起步晚、缺少高端技術(shù)研發(fā)人員和銷人員，萬欣公司的電動車零部件核心技術(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于國內(nèi)外的領(lǐng)先企業(yè),也缺少整合供應(yīng)鏈的資源和能力，更沒有早期進(jìn)入者所具有的經(jīng)驗曲線等成本優(yōu)勢。為了克服公司進(jìn)入新能源汽車領(lǐng)域的諸多障礙,2012年底，萬欣U國公司協(xié)助集團(tuán)總部參與競購深陷破產(chǎn)危機(jī)的U國AB公司。
AB公司是U國一家研制和生產(chǎn)鋰離子能量存儲設(shè)備的廠商，曾被U國政府和市場寄予厚望。競購期間U國諸多政府官員與行業(yè)專家強(qiáng)烈反對將AB公司賣給萬欣公司，他們認(rèn)為AB公司是U國重點企業(yè)且部分業(yè)務(wù)和軍方有直接關(guān)聯(lián),被萬欣公司收購會威脅U國國家安全。為了減少萬欣公司在U國受到的政治壓力,萬欣公司向國內(nèi)備案以獲得國家的背書，增加談判籌碼;萬欣公司始終承諾整體收購，并維持其2000多名員工的工作崗位，這與其他8個競標(biāo)者只對AB公司的部分業(yè)務(wù)感興趣不同，更關(guān)鍵的是,萬欣公司只收購AB公司的民用業(yè)務(wù),絕對避開涉及軍方的業(yè)務(wù)。萬欣公司的收購方案展現(xiàn)了愿意承擔(dān)社會責(zé)任的企業(yè)形象,得到了AB公司首席執(zhí)行官的高度認(rèn)可，妥善化解了來自外界的壓力。
對AB公司的收購?fù)瓿芍螅f欣U國公司代替總部開始直接接管萬欣公司在U國的新能源汽車業(yè)務(wù)。
2013年公司聘請u國人R先生管理AB公司，要求他在不影響研發(fā)的前提下不斷削減開支。R先生削減醫(yī)療福利,取消了免費食物和卡布奇諾咖啡機(jī)等待遇。在甩債務(wù)、拓業(yè)務(wù)、削福利這三板斧之后，AB公司終于扭轉(zhuǎn)了虧損，開始步入正軌。之后，萬欣公司繼續(xù)向AB公司提供培養(yǎng)核心業(yè)務(wù)必要的財務(wù)支持，推動AB公司進(jìn)入汽車電動化、電網(wǎng)儲能及其他全球性市場，包括進(jìn)入中國市場。2013年10月萬欣公司將其所有的電池制造業(yè)務(wù)交給AB公司承擔(dān)，這成為雙方建立互信的重要里程碑。萬欣公司還開放了AB公司的實驗室并建立“AB創(chuàng)業(yè)技術(shù)項目”，與20多家電池公司開展聯(lián)合研發(fā)。萬欣公司通過收購AB公司獲得了世界頂尖的電池技術(shù)，與全球主流客戶建立了業(yè)務(wù)聯(lián)系，在新能源電池領(lǐng)域也更具號召力。
2014年初，經(jīng)過多輪角逐，∪國批準(zhǔn)了萬欣U國公司對FS電動汽車公司的收購，標(biāo)志著萬欣公司全面進(jìn)入新能源汽車整車制造產(chǎn)業(yè)。在收購FS公司期間，萬欣U國公司同祥遭到非議,被指責(zé)“偷竊U國技術(shù)”。然而FS公司所在州州長和議員對萬欣U國公司表示支持:“萬欣U國公司在u國20多年，形象-直比較靠譜”。并購后，萬欣U國公司履行承諾,將FS公司的工廠從歐洲F國搬回U國，復(fù)產(chǎn)后創(chuàng)造了300多個工作崗位。
2015年11月，F(xiàn)S公司宣布與D國BM公司結(jié)成重要合作伙伴關(guān)系，萬欣U國公司認(rèn)為這一合作不僅將技術(shù)和資本綁在一起，而且將名譽(yù)與品牌綁在一:起。萬欣U國公司又一次向U國新能源市場展現(xiàn)自身實力,也讓評價者認(rèn)可其在新業(yè)務(wù)中的行為和戰(zhàn)略。
要求：
(1)簡要分析萬欣U國公司成立之初所面對的社會文化風(fēng)險。
(2)簡要分析萬欣公司國際化經(jīng)營進(jìn)入U國市場的主要動因。
(3)簡要分析萬欣U國公司在U國采用并購戰(zhàn)略的動機(jī)與所規(guī)避的主要風(fēng)險。
(4)依據(jù)新興市場的企業(yè)戰(zhàn)略，簡要分析萬欣U國公司協(xié)同總部是如何在U國實施“抗衡者”戰(zhàn)略的。
(5)依據(jù)企業(yè)資源能力的價值鏈分析理論，簡要分析金融危機(jī)后，萬欣U國公司協(xié)同總部是如何整合資源能力，重新構(gòu)筑被并購企業(yè)的競爭優(yōu)勢的。
(6)簡要分析萬欣公司進(jìn)入新能源汽車新興產(chǎn)業(yè)所面對的早期進(jìn)入障礙。
(7)依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第4號—社會責(zé)任》，簡要分析萬欣公司與萬欣U國公司進(jìn)入新能源汽車領(lǐng)域是如何規(guī)避履行社會責(zé)任風(fēng)險的。
答案：
(1)萬欣U國主要涉及:①跨國經(jīng)營活動引發(fā)的文化風(fēng)險。“雖然有為U國客戶代工生產(chǎn)的經(jīng)歷，但是作為中國第一個走進(jìn)U國的汽車零部件企業(yè),萬欣U國公司來自新興市場的低端形象很難得到U國企業(yè)和消費者的認(rèn)同”。②企業(yè)并購活動引發(fā)的文化風(fēng)險。“公司初次收購U國當(dāng)?shù)仄髽I(yè)并調(diào)整員工假期遭到工會強(qiáng)烈反對，工會聲稱‘即使倒閉也不會讓中國企業(yè)兼并”。
(2)1)尋求市場。“2003年萬欣U國正式成為主機(jī)廠的一級供應(yīng)商”;“也讓萬欣U國公司生產(chǎn)的零部件得以在U國三分之一的汽車上使用”。
2)尋求現(xiàn)成資產(chǎn)。“萬欣U國公司在U國逐步立穩(wěn)腳跟后,開始收購些品牌價值高但經(jīng)營不善的公司。1999年萬欣U國公司收購L公司，這筆收購使它取代L公司成為世界上擁有最多萬向節(jié)專利的公司。2000年萬欣U國公司收購T公司,從而成為U國最大的汽車輪轂加工裝配基地和供應(yīng)商。2001年萬欣U國公司又收購U國零售商A公司，獲得了A公司的汽車制動器技術(shù)與品牌、U國連鎖維修店和采購渠道”。
(3)并購的動機(jī)
①避開進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭取市場機(jī)會,規(guī)避各種風(fēng)險。“1999年萬欣U國公司收購L公司，這筆收購使它取代L公司成為世界上擁有最多萬向節(jié)專利的公司。2000年萬欣U國公司收購T公司，從而成為U國最大的汽車輪轂加工裝配基地和供應(yīng)商。2001年萬欣∪國公司又收購U國零售商A公司，獲得了&公司的汽車制動器技術(shù)與品牌、U國連鎖維修店和采購渠道萬欣U國公司非常注重規(guī)避跨國并購可能帶來的風(fēng)險,例如在收購L公司時，為了繞開工會的制約,萬欣U國公司聯(lián)手當(dāng)?shù)仄髽I(yè)一起收購;在收購T公司時，萬欣J國公司不僅沒有解雇富余員工，還擴(kuò)建廠房并招收新員工，幫助T公司渡過難關(guān)”。
②獲得協(xié)同效應(yīng)。“在并購H公司后停掉了該公司的一些生產(chǎn)線，將設(shè)備運到萬欣公司中國公司進(jìn)行生產(chǎn)，H公司主要負(fù)責(zé)組裝、技術(shù)開發(fā)、測試、售后服務(wù)和物流,以發(fā)揮各自優(yōu)勢。在收購U國T-D公司后，萬欣U國公司通過對T-D公司和中國總部進(jìn)行優(yōu)勢和資源的對接，把等速驅(qū)動軸打造為繼萬向節(jié)之后又一個世界老大產(chǎn)品”。
③克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競爭，增強(qiáng)對市場的控制力。“2007年國AI公司被萬欣U國公司并購后其大股東評價“萬欣的并購會讓現(xiàn)代化的U國汽車工業(yè)企業(yè)變得更加賺錢’”“一系列的并購及其之后的資源整合,不僅拯救了被并購公司,也讓他們認(rèn)識到萬欣公司的強(qiáng)大實力與中國國內(nèi)完備的產(chǎn)業(yè)配套能力”“同時，萬欣U國公司收購一級供應(yīng)商，通過財務(wù)支持幫助它們渡過難關(guān)，為3500位U國人保住了工作，也讓萬欣U國公司生產(chǎn)的零部件得以在U國三分之一的汽車上使用”
(4)1)不要拘泥于成本上的競爭，而應(yīng)該比照行業(yè)中的領(lǐng)先公司來衡量自己的實力。“公司向客戶提供自己擅長的低價供貨方案，客戶根本不買賬”;“萬欣U國公司將瞄準(zhǔn)U國主流社會的本地化改造作為首要任務(wù)”
2)找到一個定位明確又易手防守的市場。“這一系列本地化措施使萬欣U國公司弱化了中國企業(yè)的形象，滿足了U國市場對一家普通汽車零部件企業(yè)的基本期望”;“2003年萬欣U國公司正式成為主機(jī)廠一級供應(yīng)商”。
3)在一個全球化的產(chǎn)業(yè)中找到一個合適的突破口。“金融危機(jī)中萬欣U國公司找到了進(jìn)一步發(fā)展的突破口。萬欣U國公司意識到金融危機(jī)前公司要盡可能適應(yīng)和服從外部環(huán)境的要求;危機(jī)后公司則應(yīng)當(dāng)發(fā)揮自身優(yōu)勢，朝更有利的方向施加影響”。
4)學(xué)習(xí)從發(fā)達(dá)國家獲取資源，以克服自身技能不足和資本的匱乏。“1999年萬欣∪國公司收購L公司，這筆收購使它取代L公司成為世界上擁有最多萬向節(jié)專利的公司。2000年萬欣U國公司收購T公司，從而成為U國最大的汽車輪轂加工裝配基地和供應(yīng)商。2001年萬欣U國公司又收購u國零售商A公司，獲得了A公司的汽車制動器技術(shù)與品牌、U國連鎖維修店和采購渠道”。
(5)
①確認(rèn)那些支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性活動。“萬欣U國公司意識到金融危機(jī)前公司要盡可能適應(yīng)和服從外部環(huán)境的要求,危機(jī)后公司則應(yīng)當(dāng)發(fā)揮自身優(yōu)勢,朝更有利的方向施加影響”。
②明確價值鏈內(nèi)各種活動之間的聯(lián)系。“DR公司是-家汽車電子感應(yīng)器公司,在金融危機(jī)中不得不出售。出售前公司所有者聯(lián)系了萬欣U國公司收購過的公司，了解到這些公司被收購后得到萬欣U國公司及其總部很好的資源整合,因此拒絕另外4家競標(biāo)收購者而決定出售給萬欣∪國公司”“2008年U國F汽車公司旗下的M工廠因嚴(yán)重虧損被迫剝離。萬欣U國公司收購M工廠后對其生產(chǎn)經(jīng)營方式進(jìn)行全面改造。在并購H公司后停掉了該公司的一些生產(chǎn)線,將設(shè)備運到萬欣公司中國公司進(jìn)行生產(chǎn),H公司主要負(fù)責(zé)組裝、技術(shù)開發(fā)、測試、售后服務(wù)和物流，以發(fā)揮各自優(yōu)勢。在收購U國T-D公司后，萬欣U國公司通過對TD公司和中國總部進(jìn)行優(yōu)勢和資源的對接,把等速驅(qū)動軸打造為繼萬向節(jié)之后又-個世界老大產(chǎn)品。2009年萬欣U國公司收購U國DS汽車轉(zhuǎn)向軸業(yè)務(wù)后，為十分不景氣的U國汽車業(yè)挽救約150個工作崗位。一系列的并購及其之后的資源整合,不僅拯救了被并購公司，也讓他們認(rèn)識到萬欣公司的強(qiáng)大實力與中國國內(nèi)完備的產(chǎn)業(yè)配套能為”
③明確價值系統(tǒng)內(nèi)各項價值活動之間的聯(lián)系。“一系列的收購及其之后的資源整合，不僅拯救了被并購公司，也讓他們認(rèn)識到萬欣公司的強(qiáng)大實力與中國國內(nèi)完備的產(chǎn)業(yè)配套能力”(中國國內(nèi)完備的產(chǎn)業(yè)配套能力包括整個價值系統(tǒng)的配套能力)。
(6)1)專有技術(shù)。“由于起步晚、缺少高端技術(shù)研發(fā)人員和營銷人員等因素，萬欣公司的電動車零部件核心技術(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于國內(nèi)外的先鋒企業(yè)”。
2)獲得分銷渠道。“也缺少整合供應(yīng)鏈的資源和能力”。
3)得到適當(dāng)成本和質(zhì)量的原材料和其他投入。“也缺少整合供應(yīng)鏈的資源和能力”。
4)經(jīng)驗造成的成本優(yōu)勢。“更沒有早期進(jìn)入者所具有的經(jīng)驗曲線等成本優(yōu)勢”。
5)風(fēng)險。“為了克服公司進(jìn)入新能源汽車領(lǐng)域的諸多障礙，2012年底，萬欣U國公司協(xié)助總部參與競購深陷破產(chǎn)危機(jī)的U國AB公司”。
(7)依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第4號-社會責(zé)任》，萬欣公司與萬欣U國公司進(jìn)入新能源汽車領(lǐng)城所規(guī)避履行社會責(zé)任風(fēng)險有：
1)環(huán)境保護(hù)投入不足，資源耗費大，造成環(huán)境污染或資源枯竭，可能導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償、缺乏發(fā)展后勁，甚至停業(yè)。“在全球環(huán)境保護(hù)的壓力下，萬欣公司也開始向新能源汽車領(lǐng)域挺進(jìn)”。
2)促進(jìn)就業(yè)和員工權(quán)益保護(hù)不夠，可能導(dǎo)致員工積極性受挫，影響企業(yè)發(fā)展和社會穩(wěn)定。“萬欣公司始終承諾整體收購，并維持其2000多名員工的工作崗位”：“并購后，萬欣U國公司履行承諾，將FS公司的工廠從歐洲F國搬回U國，復(fù)產(chǎn)后創(chuàng)造了300多個工作崗位”。
依據(jù)《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》教材“第六章風(fēng)險 與風(fēng)險管理 第一節(jié)風(fēng)險與風(fēng)險管理概述”;“第三章戰(zhàn)略選擇， 第四節(jié)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略”; “第三章戰(zhàn)略選擇第一節(jié)總體戰(zhàn)略”; “第三章戰(zhàn)略選擇第四節(jié)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略”; “第三章 戰(zhàn)略選擇第二節(jié)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略”;“第六章風(fēng)險與風(fēng)險管理 第一節(jié)風(fēng)險與風(fēng)險管理概述。
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