第二節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理的具體內(nèi)容

一、人力資源戰(zhàn)略及其與戰(zhàn)略的匹配

(一)人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)涵

一旦一個組織確定了戰(zhàn)略，它就必須制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略，以明確需要何種人力資源，以及如何吸引、保留、激勵和開發(fā)這些人力資源。所謂人力資源戰(zhàn)略，就是人力資源管理部門及其管理者用來幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的行動指南，它是一個組織將其人力資源管理的主要目標(biāo)、政策以及程序整合為一個有機(jī)整體的某種模式或規(guī)劃的產(chǎn)物。一種構(gòu)建良好的人力資源管理戰(zhàn)略有助于企業(yè)聚合資源，同時(shí)還有助于企業(yè)根據(jù)自己內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢、外部環(huán)境的變化以及競爭對手預(yù)期采取的行動，將這些資源合理地分配到每一個部門。例如，聯(lián)邦快遞公司的戰(zhàn)略目標(biāo)之一就是，通過組織承諾度較高的員工來達(dá)到高水平的客戶服務(wù)質(zhì)量以及較高的利潤率。因此，該公司的基本人力資源管理目標(biāo)就是：努力培養(yǎng)一支具有較高組織承諾度的員工隊(duì)伍，最好是塑造一個無工會介入的工作環(huán)境。聯(lián)邦快遞公司通過各種具體的人力資源戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)。它通過各種管理機(jī)制(如特定的爭議處理程序)來進(jìn)行良好的雙向溝通;把那些不具有以人為本價(jià)值觀的潛在管理者篩選出去;提供具有高度競爭性的薪資以及績效獎勵;公平對待所有的員工并且對所有員工提供保障;利用內(nèi)部晉升和各種員工開發(fā)活動，為所有員工提供運(yùn)用技能和發(fā)揮才能的機(jī)會。

一個組織的總體戰(zhàn)略通常可以劃分為兩個層次：一是組織的發(fā)展戰(zhàn)略或公司戰(zhàn)略：二是組織的經(jīng)營戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。前者所要解決的是組織是要擴(kuò)張、穩(wěn)定還是收縮的問題，后者所要解決的則是如何在既定的領(lǐng)域中通過一定的戰(zhàn)略選擇來戰(zhàn)勝競爭對手的問題。組織戰(zhàn)略通常包括成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略三種，而競爭戰(zhàn)略則可以劃分為創(chuàng)新戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和客戶中心戰(zhàn)略三種。采取的戰(zhàn)略不同，組織需要制定的人力資源戰(zhàn)略也就不同。下面結(jié)合組織戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的類型來簡要分析相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略。

(二)人力資源戰(zhàn)略與不同組織戰(zhàn)略的匹配

1.成長戰(zhàn)略及相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略

成長戰(zhàn)略是一種關(guān)注市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、創(chuàng)新以及合并等內(nèi)容的戰(zhàn)略，它又可以劃分為內(nèi)部成長戰(zhàn)略和外部成長戰(zhàn)略兩種類型。其中，前者是通過整合和利用組織所擁有的所有資源來強(qiáng)化組織優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略，它所注重的是自身力量的增強(qiáng)和自我擴(kuò)張。而后者則是試圖通過縱向一體化、橫向一體化或者多元化來實(shí)現(xiàn)一體化戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略往往是通過兼并、聯(lián)合、收購等方式擴(kuò)展組織的資源或者強(qiáng)化其市場地位。

對于追求成長戰(zhàn)略的組織來說，它們所強(qiáng)調(diào)的重要內(nèi)容是新產(chǎn)品和新市場的開發(fā)、新事業(yè)的開創(chuàng)以及新領(lǐng)域的進(jìn)入。這種組織是通過自我積累實(shí)現(xiàn)成長的。在這種情況下，它們的人員招募和甄選壓力就會比較大，人力資源的招募職能必須能夠不斷補(bǔ)充組織成長和發(fā)展過程中所需要的各類人才。而培訓(xùn)工作也是全方位、多類型的，需要為組織不斷培養(yǎng)和輸送具有各種不同知識和技能的員工。在晉升方面，這類組織往往強(qiáng)調(diào)內(nèi)部晉升，從外部招募和錄用低級別職位的員工廠，然后不斷地把員工一步一步培養(yǎng)到巾高層管理職位。從績效管理的角度來說，這類組織會同時(shí)關(guān)注員工的結(jié)果以及完成工作的過程，但是更為重視結(jié)果，同時(shí)，薪酬與結(jié)果的聯(lián)系往往也非常緊密。

對于采取外部成長戰(zhàn)略的組織來說，它們所面臨的問題與內(nèi)部成長型組織是不同的。無論是通過縱向一體化還是橫向一體化的兼并、收購和重組來實(shí)現(xiàn)組織的擴(kuò)張，組織所而臨的最大人力資源問題都是如何重新合理配置人力資源，維持員工隊(duì)伍的士氣，同時(shí)實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀和艾化的整合，以及確保各項(xiàng)人力資源管理實(shí)踐和標(biāo)準(zhǔn)的一致。因此，這類組織的員工招募工作需求不大，但是員工的重新配置的工作壓力卻很大。其培訓(xùn)工作的重點(diǎn)是文化整合和價(jià)值觀的統(tǒng)一.以及關(guān)于如何解決沖突的技能培訓(xùn)，同時(shí)，還要對一些暫時(shí)找不到合適位置的人員進(jìn)行技能的再培訓(xùn)。績效管理和薪酬管理的重心則都是如何實(shí)現(xiàn)績效管理實(shí)踐以及薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。如果正在實(shí)施兼并、收購和重組戰(zhàn)略的組織不能清醒地意識到這一戰(zhàn)略的人力資源管理要求，就很可能會遭遇戰(zhàn)略的失敗或者付慘重代價(jià)。例如，2008年3月l3日，我國東方航空公司云南省分公司的l8架航班在到達(dá)目的地后，并沒有降落，而是直接返航，這一事件對東方航空公司的聲譽(yù)和經(jīng)濟(jì)利益造成了嚴(yán)重的影響。而在這一事件背后，東方航空公司在收購原云南航空公司之后，對于兼并、收購和重組過程中的人力資源管理需求缺乏關(guān)注.是導(dǎo)致問題出現(xiàn)的一個非常重要的原因。

2.穩(wěn)定戰(zhàn)略及相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略

穩(wěn)定戰(zhàn)略是一種強(qiáng)調(diào)市場份額或者運(yùn)營成本的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略要求組織在自己已經(jīng)占領(lǐng)的市場中選擇一個自己能夠做得最好的部分，然后把它做得更好。采取穩(wěn)定戰(zhàn)略的組織往往處于較為穩(wěn)定的環(huán)境之中，增長率較低，維持競爭力的關(guān)鍵在于是否能夠保持自己已經(jīng)擁有的技能。從人力資源管理的角度來說，主要是以穩(wěn)定已經(jīng)掌握相關(guān)工作技能的員工隊(duì)伍為出發(fā)點(diǎn)，因而這種組織的整體人力資源戰(zhàn)略就是保持組織內(nèi)部人力資源的穩(wěn)定性以及管理手段的規(guī)范性、一致性和內(nèi)部公平性。這種組織對人員招募的需求不是很大，內(nèi)部員工能夠獲得比較緩慢的晉升，組織的培訓(xùn)主要關(guān)注員工當(dāng)前所從事的工作的需要，績效管理的重點(diǎn)足員工的行為規(guī)范以及員工的工作能力和態(tài)度。在薪酬管理方面，更加重視薪酬的內(nèi)部一致性，薪酬的決策集中度比較高，薪酬的決定基礎(chǔ)主要是員工所從事的工作本身。同時(shí)，這類組織的員工福利水平往往比較高。

3.收縮戰(zhàn)略及相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略

收縮戰(zhàn)略通常會被那些由于面臨嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)困難因而想要縮小一部分經(jīng)營業(yè)務(wù)的組織采用，這種戰(zhàn)略有時(shí)義稱為精簡戰(zhàn)略，它往往是與裁員、剝離以及清算等聯(lián)系在一起的。由于采用收縮戰(zhàn)略的組織本身所具有的這種特征，所以這類組織重點(diǎn)需要解決的人力資源問題是.如何以一種和平、穩(wěn)定并且代價(jià)最小的方式將冗余的人力資源剝離出組織，同時(shí)如何提高在組織精簡和裁員之后留在組織中的員工的士氣。此外，由于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的調(diào)整，組織中的很多人的知識和技能可能也需要進(jìn)行更新，因此，培訓(xùn)的壓力也會比較大。由于經(jīng)營處于不利局面，這類組織對于盡快取得業(yè)績極為關(guān)注，它們的績效管理重心會放在對結(jié)果的考核上，同時(shí).這類組織對于將員工的收入與組織的經(jīng)營業(yè)績掛鉤有著非常強(qiáng)烈的愿望，除了在薪酬中減少固定薪酬部分所占的比重、增加浮動薪酬的比重，往往還力圖實(shí)行員工股份所有權(quán)計(jì)劃等，以鼓勵員工與組織共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

(三)人力資源戰(zhàn)略與不同競爭戰(zhàn)略的匹配

1.創(chuàng)新戰(zhàn)略及相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略

創(chuàng)新戰(zhàn)略是以產(chǎn)品的創(chuàng)新以及產(chǎn)品生命周期的縮短為導(dǎo)向的一種競爭戰(zhàn)略。采取這種戰(zhàn)略的組織往往強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)和新產(chǎn)品的不斷推出，并把縮短產(chǎn)品由設(shè)計(jì)到投放市場的時(shí)間看成是自己的一個重要目標(biāo)。這種組織的一個重要經(jīng)營目標(biāo)在于充當(dāng)產(chǎn)品市場上的領(lǐng)袖，并且在管理過程中常常會非常強(qiáng)調(diào)客戶的滿意度和客戶的個性化需要，而對于組織內(nèi)部的職位等級結(jié)構(gòu)以及相對穩(wěn)定的職位評價(jià)等則不是很重視。從人員招募和甄選的角度來說，這類組織更愿意得到富有創(chuàng)新精神的和敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的人，而不是長期兢兢業(yè)業(yè)做一份重復(fù)性很強(qiáng)的程序化工作的人。為此，這類組織在薪酬上就必須強(qiáng)調(diào)組織與員工的風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)以及成功分享，同時(shí)確保存產(chǎn)品、生產(chǎn)方法以及技術(shù)等方面的創(chuàng)新成功者確實(shí)能夠得到高額的回報(bào)。這類組織在職位描述方面會保持相當(dāng)?shù)撵`活性，從而要求員工能夠適應(yīng)不同環(huán)境的工作需要，因此，員工的基本薪酬往往不是取決于內(nèi)容非常清晰的職位范圍和職責(zé)，而是更多地取決于員工個人的創(chuàng)新能力和技術(shù)水平。從績效管理的角度來說，這類組織更為關(guān)注創(chuàng)新的結(jié)果，而不是工作過程巾的具體行為規(guī)范，因此，績效管理體系的目標(biāo)導(dǎo)向性很強(qiáng)。

2.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略及相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略

所謂成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，實(shí)際上就是低成本戰(zhàn)略，即在產(chǎn)品本身的質(zhì)量大體相同的情況下，組織以低于競爭對于的價(jià)格向客戶提供產(chǎn)品這樣一種競爭戰(zhàn)略。例如，大型連鎖超市沃爾瑪、家用電器生產(chǎn)商格蘭仕公司以及計(jì)算機(jī)生產(chǎn)商戴爾等企業(yè)，都是典型的成本領(lǐng)先型組織。我國的吉利集團(tuán)在創(chuàng)業(yè)初期也是在汽車市場上采取低成本戰(zhàn)略來進(jìn)行競爭。追求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的組織都非常重視效率，尤其是對操作水平的要求很高，它們的目標(biāo)則是用較低的成本去做較多的事情。對于任何事情，它們首先要問的是：“這種做法的成本有效性如何?”為了提高生產(chǎn)率，降低成本，這種組織通常會比較詳細(xì)和具體地對員工所要從事的工作內(nèi)容和職責(zé)、任務(wù)進(jìn)行描述，強(qiáng)調(diào)員工在工作崗位上的穩(wěn)定性。培訓(xùn)的內(nèi)容重點(diǎn)針對員工當(dāng)前所從事的工作的需要，績效管理的重點(diǎn)也在于員工的行為規(guī)范和對基本工作流程的遵守。這類組織還特別強(qiáng)調(diào)工作紀(jì)律和出勤以及作息時(shí)間要求、在薪酬水平方面，這種組織會密切關(guān)注競爭對手的薪酬?duì)顩r，以確保本組織的薪酬水平既不低于競爭對手，最好也不要高于競爭對手。在薪酬構(gòu)成方面，這種組織通常會采取一定的措施提高浮動薪酬或獎金在薪酬構(gòu)成中的比重，同時(shí)獎勵員工在成本節(jié)約方面取得的任何成績。這一方_面是為了控制成本支出;另一方而是為了鼓勵員工降低成本，提高生產(chǎn)效率。

3.客戶中心戰(zhàn)略及相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略

客戶中心戰(zhàn)略是一種以提高客戶服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率、服務(wù)速度等來贏得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。采取這種戰(zhàn)略的組織所關(guān)注的是如何取悅客戶，它希望自己以及自己的員工不僅能夠很好地滿足客戶提出的需要，而且能夠幫助客戶發(fā)現(xiàn)一些他們尚未明確的潛在需要，并且設(shè)法滿足這些潛在需要。客戶滿意度是這種組織最為關(guān)注的一個績效指標(biāo)。為了鼓勵員工持續(xù)發(fā)掘服務(wù)于客戶的各種不同途徑，以及提高對客戶需要作出反應(yīng)的速度，這類組織在招募環(huán)節(jié)往往就非常重視求職者或候選人的客戶服務(wù)能力、動機(jī)以及經(jīng)驗(yàn)。例如，萬豪國際酒店在招募員工時(shí)，就非常留意在面試過程中被面試者臉上的微笑出現(xiàn)的次數(shù)。這類組織的培訓(xùn)系統(tǒng)也會在客戶知識、客戶服務(wù)技巧以及以客戶為導(dǎo)向的價(jià)值觀等方面傾注大量的日寸間和精力。這些組織的薪酬系統(tǒng)往往也會根據(jù)員工向客戶所提供服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量來支付薪酬，或者是根據(jù)客戶對員工或員工群體所提供服務(wù)的總體評價(jià)結(jié)果來支付獎金。又如，在一些服務(wù)行業(yè)，通常是根據(jù)員工所服務(wù)的客戶數(shù)量按照一定的單價(jià)來實(shí)行計(jì)件工資制，但是當(dāng)客戶主動尋求某一位員工的服務(wù)時(shí)，企業(yè)就會將計(jì)件單價(jià)上浮一定的百分比，這樣實(shí)際上就起到了鼓勵員工積極滿足客戶需要、吸引客戶的作用。

(四)人力資源戰(zhàn)略與人力資源管理實(shí)踐選擇

如前所述，一個組織的戰(zhàn)略確定以后，就需要制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略來確保這種戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，而人力資源戰(zhàn)略最終還是要落實(shí)到人力資源各個職能模塊上，這樣，在不同的人力資源戰(zhàn)略之下，在每一種人力資源管理職能中，組織可以選擇采用不同的人力資源管理方法和管理實(shí)踐。總的來說，組織需要在以下六個主要的人力資源管理職能領(lǐng)域作出自己的戰(zhàn)略選擇(見表2-1)。

1.職位分析與職位設(shè)計(jì)

組織總是要提供某種或某些產(chǎn)品或服務(wù)，而要生產(chǎn)這些產(chǎn)品或提供這些服務(wù)就需要完成許多工作任務(wù)，將這些工作任務(wù)加以歸類就可以形成不同的職位。職位分析是獲取關(guān)于職位的各種詳細(xì)信息的過程，而職位設(shè)計(jì)則要決定應(yīng)當(dāng)將哪些工作任務(wù)劃歸到某一特定職位

職位設(shè)計(jì)的方式與組織戰(zhàn)略之間存在著緊密的聯(lián)系，這是因?yàn)閼?zhàn)略或者是需要完成一些新的與過去不同的工作任務(wù)，或者是需要以某種新的方式來完成與過去相同的任務(wù)。此外，由于許多戰(zhàn)略本身都包含引進(jìn)新技術(shù)的要求，這必然會對完成工作的方式產(chǎn)生一定的影響。

總的來說，在設(shè)計(jì)職位時(shí)，既可以在一個職位中包括范圍非常狹窄的某些工作任務(wù)，這些任務(wù)巾的大多數(shù)都非常簡單，完成這些任務(wù)所要求的技能范圍也非常有限，又可以使在一個職位中包含的工作任務(wù)范圍比較大、內(nèi)容比較復(fù)雜，同時(shí)要求完成這些任務(wù)的人必須具有多種技能。在前一種情況下，通過職位分析獲得的職位描述文件往往必須具體和細(xì)致，工作范圍界定得很清楚;而在后一種情況下，職位描述往往相對比較寬泛，職位的工作范圍也不是那么絕對。過去，很多組織常常通過將一個職位需要承擔(dān)的工作任務(wù)范圍設(shè)計(jì)得很窄的方式來提高效率，而工作任務(wù)范圍較大的職位設(shè)計(jì)方式則一直是與創(chuàng)新活動聯(lián)系在一起的。然而，隨著全面質(zhì)量管理和質(zhì)量圈等各種員工參與計(jì)劃的引入以及組織對于員工的靈活性的要求提高，許多職位所承擔(dān)的工作任務(wù)范圍都在不斷擴(kuò)大。

2.員工招募與甄選

招募是指企業(yè)為了完成潛在的員T雇傭任務(wù)而對求職者進(jìn)行搜尋的過程。甄選是指企業(yè)試圖確認(rèn)求職者是否具有某些特定的知識、技能、能力以及性格特征，從而能夠幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)的過程。采取不同戰(zhàn)略的企業(yè)所需要的員工類型和員工數(shù)量也是不同的。因此，一個組織正在實(shí)施的戰(zhàn)略類型對于它所要招募和甄選的員工類型有直接的影響，從而員工招募的渠道以及甄選的方法也會存在差異。比如，當(dāng)一個組織中存在職位空缺時(shí)，既可以采取首先尋找內(nèi)部人員填補(bǔ)的策略，也可以采取直接進(jìn)行外部招募的策略。在進(jìn)行外部招募時(shí)，既可以要求求職者必須具備承擔(dān)某一特定職位上的工作所需要的特定的知識、技能和經(jīng)驗(yàn)，也可以只是對求職者的一般素質(zhì)和基本能力作出要求，不要求求職者必須具備馬上就能夠運(yùn)用的某一特定職位所需要的專門技能和經(jīng)驗(yàn)。又如，在進(jìn)行員工招募、甄選以及配置時(shí)，既可以期望員工按照某一狹窄的職業(yè)發(fā)展道路發(fā)展，也可以為他們提供廣闊的發(fā)展空間。

3.培訓(xùn)與開發(fā)

通過培訓(xùn)和開發(fā)可以使員工獲得大量的技能，以適應(yīng)當(dāng)前以及未來的工作需要。培訓(xùn)是指為了方便員工學(xué)習(xí)與工作有關(guān)的知識、技能以及行為而開展的一系列有計(jì)劃的活動。培訓(xùn)的側(cè)重點(diǎn)在于滿足當(dāng)前的工作需要。而開發(fā)活動則是力圖幫助員工獲得相應(yīng)的知識、技能和行為.以應(yīng)對可能來自現(xiàn)有的各種工作，也可能來自目前尚不存在但在未來可能會出現(xiàn)的新工作的挑戰(zhàn)。開發(fā)更多地側(cè)重于未來。由于戰(zhàn)略的改變往往導(dǎo)致員工所掌握技能的類型、水平以及組合也必須隨之發(fā)生改變，因此與戰(zhàn)略有關(guān)的技能的獲取就成為戰(zhàn)略執(zhí)行過程中一個極為關(guān)鍵的因素。例如，有些戰(zhàn)略要求組織的培訓(xùn)工作主要針對員工當(dāng)前的職位要求來開展，不主張員工接受內(nèi)容比較寬泛的培訓(xùn);另外一些戰(zhàn)略則要求對員工的團(tuán)隊(duì)工作能力進(jìn)行培訓(xùn)，以教會他們?nèi)绾卧趫F(tuán)隊(duì)中處理各種矛盾和沖突，而不僅僅是培訓(xùn)員工個人的能力。又如，一個組織如果特別強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量，并且在執(zhí)行全面質(zhì)量管理計(jì)劃，那么這些計(jì)劃就會要求必須對全體員工進(jìn)行廣泛的培訓(xùn)，使他們掌握全面質(zhì)量管理的理念、方法以及其他一些質(zhì)量保證方而的技能。

4.績效管理

績效管理是一種確保每一位員工的工作活動及其結(jié)果都與組織的目標(biāo)保持一致的于段。它要求必須明確指出，哪些活動和結(jié)果能夠使組織成功實(shí)施其戰(zhàn)略。例如，對于那些處于相對穩(wěn)定環(huán)境中的穩(wěn)定型組織而言，在對員工進(jìn)行績效評價(jià)時(shí)，往往更為重視員工的行為和工廠.作的過程，這是因?yàn)樵谶@樣的組織中，什么樣的工作行為和工作過程會導(dǎo)致什么樣的工作結(jié)果往往是棚對清晰的，作為考核者的管理者工作任務(wù)的完成方式也是非常清楚的。而另一方面，對于那些處于不穩(wěn)定環(huán)境中的擴(kuò)張型組織來說，在對員工尤其是對管理人員進(jìn)行績效評價(jià)時(shí)，往往更為重視定量的結(jié)果性績效指標(biāo)。這是因?yàn)樵谶@種情況下，高層管理者對于下級管理人員應(yīng)當(dāng)如何完成工作并不是非常清楚，他們自己可能也不太明白到底哪些行為會導(dǎo)致較高的工作績效，或者說他們的下屬在工作的過程中會受到很多難以辨別的因素的干擾，要想對完成工作的過程進(jìn)行考核是比較困難的。此外，在有些戰(zhàn)略下，績效考核或評價(jià)的重點(diǎn)應(yīng)該放在團(tuán)隊(duì)或部門績效上，而在另外一些戰(zhàn)略下，考核的重點(diǎn)則是個人績效，而不是集體績效。再從績效管理的目的來看，有些績效管理實(shí)踐重在考核結(jié)果的運(yùn)用，尤其是與薪酬福利的掛鉤;另外一些績效管理實(shí)踐則重在對員工進(jìn)行開發(fā)，以幫助他們改善自己的未來績效。

5.薪酬福利

薪酬系統(tǒng)在戰(zhàn)略執(zhí)行方面扮演著非常重要的角色。一方面，支付比競爭對手更高水平的薪酬福利的做法，通常能夠確保組織吸引和留住高質(zhì)量的員工，但是這種做法卻會對組織的總體人工成本產(chǎn)生不利的影響。另一方面，通過把薪資與績效緊密掛鉤的做法，一個組織可以誘導(dǎo)員工去完成某些特定的活動以及達(dá)到特定的績效水平。當(dāng)然，采取不同戰(zhàn)略的組織所需要的相應(yīng)薪酬福利系統(tǒng)也會有所不同。例如，一個依靠低成本與競爭對手競爭的組織，就會嚴(yán)格控制薪酬成本的開支，不會輕易支付高于市場水平的薪酬。此外，處在成長階段的高科技組織所采用的薪酬系統(tǒng)往往具有這樣的特點(diǎn)：獎勵性的薪資所占比重非常大，而同定薪資和福利在薪酬總額巾所占的比重卻很小。相反，在那些相對來說處于成熟期的組織(其中既有高科技企業(yè)，義有傳統(tǒng)企業(yè))中，薪酬系統(tǒng)往往只是將薪酬總額中很小比例的部分分配給獎勵性薪資，同時(shí)，福利部分所占的比重會很高。

6.勞資關(guān)關(guān)系與員工關(guān)系

在現(xiàn)代社會中，組織與員工打交道的總體方式會對其獲取競爭優(yōu)勢的潛力產(chǎn)生重要的影響。在市場經(jīng)濟(jì)國家的歷史上，工會曾經(jīng)扮演著非常重要的協(xié)調(diào)員工和組織之間關(guān)系的角色，工會通過集體談判以及罷工等于段從資方為勞動者爭取到了很多工作條件以及工資等方面的利益。但是，通過這種以工會為中介的勞資關(guān)系調(diào)整方式來解決組織和員工之間關(guān)系的模式，在最近幾十年卻受到越來越多的挑戰(zhàn)。隨著競爭的激烈和對組織靈活性要求的不斷提高，再加上現(xiàn)代人力資源管理水平的不斷提高，很多組織都在尋求通過塑造良好的員工關(guān)系來處理組織和員工之間的關(guān)系，也就是說，繞開工會這個中介，通過組織和員工之間的直接對話、溝通以及協(xié)商，尤其是廣泛的員工參與，管理和協(xié)調(diào)雙方之問的關(guān)系。在處理組織和員工之間的關(guān)系時(shí)，組織既可以把員工看成是需要對其進(jìn)行投資的財(cái)富，也可以將他們看成是必須實(shí)現(xiàn)成本最小化的費(fèi)用支付項(xiàng)目。此外，組織還必須決定：可以讓員工參與多少決策，同時(shí)他們應(yīng)當(dāng)參與多少決策：員工應(yīng)當(dāng)擁有什么樣的權(quán)利;組織對員工又應(yīng)當(dāng)承擔(dān)什么樣的責(zé)任。組織在進(jìn)行

這些決策時(shí)所采取的方式，要么會導(dǎo)致其成功地實(shí)現(xiàn)短期和長期的目標(biāo)，要么會導(dǎo)致其走向消亡。

總之，任何一個組織都必須努力設(shè)計(jì)出能夠?qū)е陆M織績效和生產(chǎn)率最大化的、符合其戰(zhàn)略需要的配套人力資源管理實(shí)踐。而在這時(shí)，它就必須在以上這些人力資源管理領(lǐng)域中作出明智的戰(zhàn)略選擇。很多研究和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)都表明，包括甄選測試、培訓(xùn)開發(fā)、浮動薪資、、績效評價(jià)、員工態(tài)度調(diào)查、員工參與以及信息分享等內(nèi)容的人力資源管理系統(tǒng)，往往會導(dǎo)致一個組織達(dá)到較高的生產(chǎn)率水平和財(cái)務(wù)績效，同時(shí)實(shí)現(xiàn)較低的員工流動率。

二、高績效工作系統(tǒng)與人才管理

(一)高績效工作系統(tǒng)

戰(zhàn)略性人力資源管理的思想指出了組織的人力資源管理系統(tǒng)與組織所處的環(huán)境尤其是組織戰(zhàn)略目標(biāo)之間必須保持一致，同時(shí)人力資源管理系統(tǒng)的各個組成部分之間必須相互一致、相互匹配。接下來，一個很自然的問題就是，在某個特定的時(shí)期，到底什么樣的戰(zhàn)略性人力資源管理實(shí)踐更能夠幫助組織取得高績效呢?相當(dāng)一部分戰(zhàn)略性人力資源管理的研究后來都集中到了對這個問題的回答上，而研究者最終總結(jié)出來的有助于組織實(shí)現(xiàn)高績效的一整套戰(zhàn)略性人力資源管理政策和實(shí)踐被用一個概念來加以概括，這就是高績效工作系統(tǒng)(Higll一Perform-anceW0rkSystem，HPWS)。

高績效工作系統(tǒng)在20世紀(jì)90年代開始盛行。當(dāng)時(shí)，美國等發(fā)達(dá)國家的企業(yè)面對來自像豐田公司等這樣一些同外企業(yè)在全球市場上的競爭，迫切需要通過采取各種措施來改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、提高生產(chǎn)率，同時(shí)提高對環(huán)境作出反應(yīng)的靈敏性。早期的高績效工作系統(tǒng)研究主要集中在制造業(yè)領(lǐng)域，后來，高績效管理系統(tǒng)的研究也擴(kuò)展到服務(wù)業(yè)等其他領(lǐng)域。總的來看，很多研究都發(fā)現(xiàn)，高績效工作系統(tǒng)與更低的員工流動率和工傷事故率，更高的生產(chǎn)率、客戶滿意度，以及更好的財(cái)務(wù)績效等，確實(shí)是聯(lián)系在一起的。

關(guān)于高績效工作系統(tǒng)的定義主要有兩種。一種定義直接將高績效工作系統(tǒng)界定為能夠提升組織有效性，從而能夠幫助組織成為高績效組織的一整套人力資源管理政策和實(shí)踐。例如，著名的戰(zhàn)略性人力資源管理研究者馬克·休斯里德指出，高績效工作系統(tǒng)就是旨在通過改進(jìn)員工隊(duì)伍的勝任素質(zhì)、工作態(tài)度、工作動機(jī)來提升員工個人及組織績效結(jié)果的各自相對獨(dú)立但存在相互聯(lián)系的一整套人力資源管理實(shí)踐，其中包括綜合性的招募和甄選程序、激勵性薪酬、績效管理系統(tǒng)、廣泛的員工參與和培訓(xùn)等。這種對高績效工作系統(tǒng)的定義比較常見，也是從這一概念出現(xiàn)時(shí)就采用的定義。

另外一種關(guān)于高績效工作系統(tǒng)的定義則更多地關(guān)注如何通過使組織的社會系統(tǒng)(員工及其相互之間的作用)和技術(shù)系統(tǒng)(設(shè)備和流程)實(shí)現(xiàn)良好的匹配來達(dá)成組織績效。一種典型的此類定義就是：“所謂高績效工作系統(tǒng)，就是指在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程中，能夠確保組織充分利用各種資源，抓住各種機(jī)會的人員、技術(shù)以及組織結(jié)構(gòu)的正確組合。”這種定義強(qiáng)調(diào)了，組織想要作為一個高績效工作系統(tǒng)運(yùn)行，就必須保證組織中的各種要素能夠在一個順暢運(yùn)轉(zhuǎn)的整體中與其他要素實(shí)現(xiàn)良好的匹配。例如，許多制造企業(yè)都應(yīng)用了柔性生產(chǎn)技術(shù)、全面質(zhì)量管理以及零庫存控制等新技術(shù)，但是這些生產(chǎn)流程是不會自行運(yùn)轉(zhuǎn)的，它們必須由合格的人員來操作。因此，企業(yè)必須決定什么樣的人才符合這些生產(chǎn)流程的需要，然后設(shè)法雇用、培訓(xùn)并且激勵這些特定類型的人。這種定義指出了創(chuàng)建高績效工作系統(tǒng)與傳統(tǒng)的管理實(shí)踐之間存在的差異。過去，很多組織在做一些涉及技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)以及人力資源等方面的決策時(shí)，潛在假設(shè)是這些因素之間是互不相干的。例如，組織很可能會在沒有考慮到?jīng)Q策會對員工產(chǎn)生何種影響的情況下，就引進(jìn)一套新的信息系統(tǒng)或?qū)β毼贿M(jìn)行重新設(shè)計(jì)，或者是在某個地方新建一個分支機(jī)構(gòu)。但是在實(shí)踐中，組織的成功確實(shí)取決于包括人在內(nèi)的所有要素之間的匹配程度。北美汽車行業(yè)年度權(quán)威指南《哈伯報(bào)告》的撰寫者羅恩·哈伯參觀了數(shù)百家制造企業(yè)，發(fā)現(xiàn)制造業(yè)首先是一個依賴清晰的流程和工人參與的“人的系統(tǒng)"，而不僅僅是一個復(fù)雜的機(jī)械系統(tǒng)，生產(chǎn)率最高的運(yùn)營方式往往具有這樣兩個特點(diǎn)：一是能夠吸取一線員工的意見和建議;二是能夠采取與自己的人員最匹配的戰(zhàn)略，而不僅僅是模仿其他企業(yè)。

從高績效管理系統(tǒng)的以上兩種定義不難看出，兩者的核心理念都是相同的，即組織的人力資源管理系統(tǒng)必須與組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)保持一致并且確保后者的實(shí)現(xiàn)。在第一種定義中，盡管沒有特意強(qiáng)調(diào)人力資源系統(tǒng)與組織的技術(shù)和流程等系統(tǒng)之間達(dá)成匹配的重要性，但在實(shí)際操作的過程中也同樣會考慮到這方面的因素，所以兩種定義并無本質(zhì)的區(qū)別，都強(qiáng)調(diào)了組織的人力資源管理職能在幫助組織成為高績效組織以及贏得競爭優(yōu)勢方面所具有的重要地位：

很多研究者考察了高績效工作系統(tǒng)和其他系統(tǒng)之間的差異。例如，一項(xiàng)研究對美國的17家制造業(yè)廠進(jìn)行了考察，其中有一部分工廠采用了高績效工作系統(tǒng)，而另外一些則沒有。研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，高績效的工廠支付的薪酚I水平更高(小時(shí)工資中值為16美元，而所有工廠的小時(shí)工資中值為13美元)，提供的培訓(xùn)更多(83%的高績效工廠每年為每位員工提供的培訓(xùn)超過20小時(shí)，而所有被調(diào)查工廠中只有32%的能夠提供這么長時(shí)間的培訓(xùn))，采用更加復(fù)雜精細(xì)的招募和雇傭方法(如測試和有效的面試)，同時(shí)也更多地使用自我管理團(tuán)隊(duì)。而這些采用高績效工作系統(tǒng)的工廠的總體績效水平也最高，它們的盈利水平更高，運(yùn)營成本更低，同時(shí)員工離職率更低。

還有一項(xiàng)研究對美國的一些小型鋼鐵廠所采取的不同戰(zhàn)略及其相應(yīng)的管理實(shí)踐進(jìn)行了考察。在這些小型鋼鐵廠中，有些采取的是低成本戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略使它們在以低價(jià)格贏得客戶的同時(shí)，仍然能夠保持一定的盈利。而另外一些小型鋼鐵廠則聚焦于差異化，即通過低價(jià)格之外的其他方式使自己變得與眾不同，如通過提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品或者一些非常規(guī)產(chǎn)品來爭取客戶。研究表明，制定低成本戰(zhàn)略的小型鋼鐵廠往往采用高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，因?yàn)檫@樣，管理人員就能夠通過一條嚴(yán)密的命令鏈對組織進(jìn)行控制。在這類組織中，員工在決策參與方面的程度很低，薪酬福利水平也相對較差，并且薪酬水平在很大程度上與績效掛鉤。而在那些采取差異化戰(zhàn)略的小型鋼鐵廠中，組織結(jié)構(gòu)更為復(fù)雜，也更為分散，在這種情況下，權(quán)力在組織中的分布也就更為廣泛。這類鋼鐵廠往往鼓勵員工參與決策，所提供的薪酬水平更高，福利也更為豐厚。與那些實(shí)施低成本戰(zhàn)略的小型鋼鐵廠相比，實(shí)施差異化戰(zhàn)略的小型鋼鐵廠往往有更高的生產(chǎn)率、更低的廢品率以及更低的員工離職率。顯然，這類企業(yè)的實(shí)踐就是高績效工作系統(tǒng)。

此外，有些研究也會采用高績效人力資源管理實(shí)踐或高績效組織的說法，但其內(nèi)涵與高績效工作系統(tǒng)其實(shí)基本是一致的。例如，一項(xiàng)研究對2800多家公司進(jìn)行調(diào)查的結(jié)果也顯示，高績效人力資源管理實(shí)踐能帶來更高的生產(chǎn)率、質(zhì)量、銷售額以及更好的財(cái)務(wù)績效，并且當(dāng)這些高績效人力資源管理實(shí)踐與新技術(shù)結(jié)合使用的時(shí)候，績效改善更為明顯。這里的高績效人力資源管理實(shí)踐實(shí)際上是高績效工作系統(tǒng)之意。美國勞工部也列出了高績效工作組織的一些重要特征，如多技能工作團(tuán)隊(duì)、得到授權(quán)的一線員工、全面的培訓(xùn)、勞資合作、對質(zhì)量和客戶滿意度的承諾等。這些特征實(shí)際上也是高績效工作系統(tǒng)的內(nèi)容。

這些對于高績效工作系統(tǒng)的研究有助于企業(yè)發(fā)現(xiàn)高績效和低績效組織之間在人力資源管理系統(tǒng)方面存在的顯著、可量化差異，從而為一個組織在人力資源管理方面實(shí)施標(biāo)桿管理奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。而所謂的標(biāo)桿管理，實(shí)際就是指通過分析和比較高績效組織與本組織之間所存在的重要差異，明確高績效組織的哪些政策和實(shí)踐使它們變得更為優(yōu)秀，這樣就可以確定本組織可以通過在哪些方面進(jìn)行改進(jìn)而提升本組織的有效性。

最后，需要指出的是，高績效工作系統(tǒng)并不是對人力資源管理各種職能的簡單組合，它特別強(qiáng)調(diào)一些特定的人力資源管理方法和思路。例如，一些研究者強(qiáng)調(diào)，培養(yǎng)員工對組織目標(biāo)的高承諾度以及高投入度是確保高績效工作系統(tǒng)發(fā)揮作用的重要條件。而一些研究者對高績效工作系統(tǒng)的定義就是：“一種試圖激發(fā)員工對組織目標(biāo)的承諾度和投入度，從而使員工的行為達(dá)到自我規(guī)范和約束的狀態(tài)，而不是被處罰及壓力控制的人力資源管理方法”。因此，人依然是高績效管理系統(tǒng)中最為重要的因素。近年來，高績效工作系統(tǒng)研究越來越強(qiáng)調(diào)，作為一個整體的招募、甄選、培訓(xùn)及其他人力資源管理實(shí)踐就是要努力塑造一支訓(xùn)練有素的高度授權(quán)、自我激勵以及具有靈活適應(yīng)性的員工隊(duì)伍。那么，為什么高績效工作系統(tǒng)越來越強(qiáng)調(diào)員工隊(duì)伍應(yīng)當(dāng)具有這樣一些特征呢?這與員工隊(duì)伍所發(fā)生的一個重要變化即知識型員工的出現(xiàn)有很大關(guān)系。

對于知識型員工的依賴使得越來越多的組織必須在員工個人、團(tuán)隊(duì)以及整個組織層面上促進(jìn)學(xué)習(xí)，并且學(xué)會運(yùn)用學(xué)習(xí)成果。而這就對組織提出了創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的要求。所謂學(xué)習(xí)型組織，就是指組織通過促使所有員工持續(xù)獲取和分享知識而形成的一種重視和支持終身學(xué)習(xí)的文化。在一個學(xué)習(xí)型組織中，員工不僅能夠獲得培訓(xùn)資源，而且會受到與同事共享知識的鼓勵。從根本上說，在一個學(xué)習(xí)型組織中，員工是最基本的組成要素。他們必須致力于學(xué)習(xí)并且愿意分享所學(xué)到的東兩。而管理人員在識別培訓(xùn)需求和鼓勵思想觀點(diǎn)共享方面也扮演著積極的角色。組織的信息系統(tǒng)在促使學(xué)習(xí)活動發(fā)生方面扮演著重要的角色，它能夠捕獲知識，即使是在提供某種知識的員工個人已經(jīng)離開組織的情況下，也仍然能夠獲取這種知識。學(xué)習(xí)型組織通常具有以下幾個方面的_關(guān)鍵特征：

第一，致力于持續(xù)學(xué)習(xí)。每位員工和每一個員工群體都會努力收集信息，并且將這些信息應(yīng)用到?jīng)Q策過程之中。許多組織的持續(xù)學(xué)習(xí)過程所要達(dá)到的目的就是提高質(zhì)量。而要想持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)，員工就必須理解他們所參與的整個工作系統(tǒng)、各職位之間的關(guān)系、他們所承擔(dān)的工作單元以及作為一個整體的組織。如果員工能夠持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)與工作系統(tǒng)有關(guān)的知識，就會增強(qiáng)自己改善績效的能力。

第二，知識共享。為了創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，組織面臨的一個挑戰(zhàn)就是將培訓(xùn)的重點(diǎn)從僅僅傳授技能轉(zhuǎn)向更大范同內(nèi)的知識獲取和共享。培訓(xùn)被視為組織對人力資源的一種投資，因?yàn)樗鼤嵘龁T工對組織的價(jià)值。此外，培訓(xùn)內(nèi)容也應(yīng)當(dāng)與組織目標(biāo)聯(lián)系起來。人力資源部門廳可以通過設(shè)計(jì)符合這些標(biāo)準(zhǔn)要求的培訓(xùn)計(jì)劃來支持學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建，他們還可以幫助組織創(chuàng)建能夠創(chuàng)造、獲取以及共享知識的各種系統(tǒng)。

第三，普遍采用批判性和系統(tǒng)性的思維方式。當(dāng)組織鼓勵員工看清楚各種想法之問的關(guān)系，檢驗(yàn)提出的各種假設(shè)，同時(shí)觀察自己的行動所產(chǎn)生的結(jié)果時(shí)，就能夠達(dá)到這種狀態(tài)，組織還可以建立一套有助于鼓勵員工和員工團(tuán)隊(duì)采用這種新的思維方式進(jìn)行思考的報(bào)酬系統(tǒng)。

第四，具有一種學(xué)習(xí)文化。在這種組織中，學(xué)習(xí)會得到管理人員和組織的獎勵、促進(jìn)以及支持。這種文化可以體現(xiàn)在組織的績效管理系統(tǒng)和薪酬結(jié)構(gòu)當(dāng)中，它們可以對那些收集和分享了更多的知識的員工提供獎勵。學(xué)習(xí)文化能夠通過創(chuàng)造出一系列條件來方便管理者鼓勵員工機(jī)動靈活地工作和勇于嘗試。這種組織會鼓勵員工承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和進(jìn)行創(chuàng)新，所以它不會立即對那些未能達(dá)到預(yù)期效果的想法進(jìn)行懲罰。

第五，重視員工。這種組織能夠認(rèn)識到員工是其知識來源，因此非常關(guān)注確保每一位員工都能得到開發(fā)，并且保持身心健康。

(二)人才管理

20世紀(jì)末，隨著經(jīng)濟(jì)全球化步伐的加快以及信息技術(shù)尤其是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展.企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性增強(qiáng)，企業(yè)問的人才競爭越來越激烈，人才吸引和保留問題引起了企業(yè)的高度重視。麥肯錫公司在1997年完成的名為“人才戰(zhàn)爭"的專題研究以及2001年在哈佛商學(xué)院出版社出版的同名論著，進(jìn)一步推動了企業(yè)對人才管理問題的重視。人才管理問題的提出最初與外部環(huán)境變化導(dǎo)致企業(yè)招募員工尤其是招募人才的難度增大有直接的聯(lián)系，后來逐漸發(fā)展為一種超越按照職能模塊分工的傳統(tǒng)型人力資源管理的新思維和新實(shí)踐。

1.人才管理的內(nèi)涵

盡管人才管理最初起源于人才戰(zhàn)爭引起的組織對人才招募工作的重視，后來逐漸發(fā)展成為一種涉及范圍更大的管理實(shí)踐，包括人才的吸引、保留、開發(fā)以及調(diào)整和使用等幾個方面.基本上能夠涵蓋人力資源管理的各種職能。所謂人才管理，就是指企業(yè)為吸引、留住、開發(fā)以及激勵具有高技能的員工和管理者而采取的系統(tǒng)性的、有計(jì)劃的戰(zhàn)略性措施。另外一種定義是，人才管理是一種更具整體性和延伸性的人力資源規(guī)劃，其目的在于通過綜合運(yùn)用各種人力資源干預(yù)手段來強(qiáng)化組織能力，同時(shí)推動組織戰(zhàn)略經(jīng)營重點(diǎn)的達(dá)成。總的來說，人才管理的關(guān)注點(diǎn)是關(guān)鍵人才的吸引、保留及其使用。例如，美國人力資源專家卡佩里指出，人才管理主要著眼于預(yù)測組織未來的人力資源需求，然后再設(shè)法通過制定相應(yīng)的人才吸引以及人才保留計(jì)劃滿足組織的這種需求。美國聯(lián)邦政府人事管理署(OPM)也指出，人才管理的兩個關(guān)鍵成功要素是人才招募和人才保留。人才管理的作用就在于確保聯(lián)邦政府各個機(jī)構(gòu)能夠在正確的時(shí)間、正確的地點(diǎn)獲得擁有正確技能的人。

人才管理與傳統(tǒng)的人力資源管理的一個顯著區(qū)別在于，它要求組織存人才的獲取和保留方面必須具有明顯的前瞻性、主動性和靈活性，能夠針對外部環(huán)境變化作出更為快速的反應(yīng)。同時(shí)，它試圖通過借鑒供應(yīng)鏈管理、六西格瑪、客戶關(guān)系管理以及精益生產(chǎn)等的一些基本原則，將各種人力資源管理職能之間的壁壘徹底打破，實(shí)現(xiàn)整個人力資源管理流程的無縫鏈接，以確保組織通過吸引、保留并有效使用各類人才來實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的意圖。在實(shí)踐巾，新的人才管理信息系統(tǒng)是推動人才管理運(yùn)動的主要力量之一。目前，為了幫助組織更為靈活地獲取各類人才、了解人_才的詳細(xì)情況及其動向，實(shí)現(xiàn)人才的動態(tài)匹配，在國際上已經(jīng)有一大批人才管理軟件應(yīng)運(yùn)而生，并且在很多組織中得到廣泛的運(yùn)用：這種軟件和信息系統(tǒng)能夠把與人才管理有關(guān)的各種系統(tǒng)組件，如招募系統(tǒng)、學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)、繼任計(jì)劃系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)以及薪酬系統(tǒng)等，以組織的戰(zhàn)略目標(biāo)為中必整合在一起，從而使存儲于這些組件中的數(shù)據(jù)能夠?qū)崿F(xiàn)無縫對接和及時(shí)更新。

關(guān)于人才管理巾的“人才”到底應(yīng)該是哪些人，盡管也存在一些分歧，但總的來說，作為人才管理對象的人才通常具有以下兩個方面的重要特點(diǎn)：

第一，人才不是抽象的，更不是絕對的。對人才的概念可以從宏觀和微觀兩個層面來界定，例如，我國在2010年發(fā)布的《國家中長期人才發(fā)展規(guī)劃綱要(2010—2020年)》中是這樣定義的：“人才是指具有一定的專業(yè)知識或?qū)ｉT技能，進(jìn)行創(chuàng)造性勞動并對社會作出貢獻(xiàn)的人，是人力資源中能力和素質(zhì)較高的勞動者。人才是我國經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的第一資源。”但在組織內(nèi)部的人力資源管理中，人才卻是與微觀層面的組織和具體的職位相聯(lián)系的，它不是從社會的層面來對人才進(jìn)行判定。組織在不同的時(shí)期、不同的發(fā)展階段以及不同的戰(zhàn)略導(dǎo)向之下，所需要的人才類型也是不同的。比較普遍的一種觀點(diǎn)是，人才管理的對象應(yīng)當(dāng)是那些具有較高的當(dāng)前價(jià)值或潛在價(jià)值的員一廠，尤其是會對組織的成功產(chǎn)生重要影響的關(guān)鍵崗位的填補(bǔ)者。換言之，對人才進(jìn)行評價(jià)的重點(diǎn)在于績效和潛力兩個方面，績效關(guān)注的是過去和現(xiàn)在，而潛力關(guān)心的則是未來。例如，英國人力資源管理協(xié)會就指出，人才指的是那些能夠?yàn)榻M織績效帶來特殊貢獻(xiàn)或具有特殊價(jià)值的人，其中既包括能夠在當(dāng)前作出特殊貢獻(xiàn)的人，又包括那些因展示很高潛質(zhì)，從而能在長期為組織作出貢獻(xiàn)的人。美同聯(lián)邦政府人事管理署(OPM)也認(rèn)為，人才管理的核心是管理那些對組織使命達(dá)成具有重要作用的職位的當(dāng)前任職者以及潛在的勝任者，而非全體員工，因?yàn)槿瞬殴芾硎恰耙环N通過執(zhí)行和維護(hù)各種口及引、獲取、開發(fā)、晉升以及保留高質(zhì)量人才的計(jì)劃，來解決勝任能力差距——尤其是對組織使命極為關(guān)鍵的職位上存在的勝任能力差距——的系統(tǒng)"。

第二，人才不僅僅是指組織中最優(yōu)秀的、已經(jīng)表現(xiàn)出卓越績效的少數(shù)員工(A類人才)，還包括那些構(gòu)成員工隊(duì)伍大多數(shù)的、有能力且績效穩(wěn)定的員工(B類人才)。招募和留住績效水平最高的20%左右的A類人才固然重要，但隨著知識型工作的不斷增多，組織已經(jīng)不能再忽略大量B類人才所能發(fā)揮的作用，因?yàn)檠芯勘砻鳎敿壢瞬旁谝粋€有活力的內(nèi)部員工網(wǎng)絡(luò)中會變得更加有效。為了讓A類人才充分發(fā)揮自己的潛力，就必須有大量的B類人才提供有力的支持和配合。總之，人才不是指最優(yōu)秀或最重要的少部分員工，相反，它囊括了能夠在當(dāng)前或未來為組織作出重要貢獻(xiàn)的在員工隊(duì)伍中占相當(dāng)大比例的各種人才。

2.人才管理的主要內(nèi)容

第一，構(gòu)建靈活多樣的人才獲取途徑，實(shí)現(xiàn)動態(tài)人才匹配。在復(fù)雜多變的市場環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)拋棄落后的被動反應(yīng)型員工隊(duì)伍管理方式，持續(xù)、適時(shí)地收集關(guān)于勞動力人口結(jié)構(gòu)以及勞動者的態(tài)度、行為和技能變化等方面的信息，建立并不斷更新包括員工的技能和興趣等內(nèi)容的人才數(shù)據(jù)庫，動態(tài)運(yùn)用這種數(shù)據(jù)庫來進(jìn)行人才匹配。同時(shí)，企業(yè)不僅要幫助員工為勝任某個未來角色提前作好準(zhǔn)備，還需要為員工的發(fā)展創(chuàng)造新的工作機(jī)會。由于未來需要的員工類型更加多元化，企業(yè)必須考慮建立各種不同類型的雇傭關(guān)系，與招募機(jī)構(gòu)以及大學(xué)、軍隊(duì)等各種專業(yè)機(jī)構(gòu)建立緊密聯(lián)系，通過臨時(shí)就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)、專業(yè)組織甚至在線網(wǎng)絡(luò)獲取各種員工。此外，企業(yè)還必須學(xué)會如何管理非全日制工作、靈活時(shí)間工作、臨時(shí)性工作、遠(yuǎn)程工作、職位分享、隨時(shí)待命工作、漸進(jìn)式退休等各種新型工作形式。同時(shí)，為了縮短填補(bǔ)職位空缺所需的時(shí)間，企業(yè)還需要學(xué)會運(yùn)用綜合性、戰(zhàn)略性的員工篩選方法去找到最好的人才。

第二，形成有助于降低風(fēng)險(xiǎn)的新型人才隊(duì)伍調(diào)節(jié)機(jī)制。20世紀(jì)80年代以來興起的零庫存生產(chǎn)技術(shù)和供應(yīng)鏈管理的基本原則，對于應(yīng)對人才供求兩個方面出現(xiàn)的不確定性非常有幫助。換言之，企業(yè)可能需要努力建立一種具有以下特點(diǎn)的人才“零庫存”模式：

(1)同日寸利用制造人才和購買人才兩種策略應(yīng)對人才供求兩個方面的風(fēng)險(xiǎn)，并保持適當(dāng)?shù)钠胶狻Ｄ嫌谄髽I(yè)很難準(zhǔn)確預(yù)測未來人才需求變化，因此明智的做法是，自己培養(yǎng)大部分人才，留出部分人才缺口，在必要時(shí)通過市場購買方式解決。在采取人才購買戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)還應(yīng)借鑒供應(yīng)鏈管理的一個有用原則，即不依賴一家供應(yīng)商，而是建立多種購買渠道。

(2)適應(yīng)人才需求的不確定性，小規(guī)模、多批次地培養(yǎng)人才。在人才管理方面，南于預(yù)測未來人才需求的難度非常大，因此，企業(yè)可以分批次地雇用以及動態(tài)培養(yǎng)和開發(fā)人才，而不是一次招募和雇用很多人才，這樣就可以避免因預(yù)測失誤而損失培訓(xùn)開發(fā)成本。

(3)降低人才開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，提高人才開發(fā)的投資回報(bào)率。在人才忠誠度下降的情況下，企業(yè)還可以設(shè)法通過降低培訓(xùn)開發(fā)成本來提高人才投資同報(bào)率。通行的做法是要求員工分擔(dān)培訓(xùn)成本。此外，很多大型分權(quán)組織還應(yīng)當(dāng)考慮整合培訓(xùn)和人才開發(fā)功能，避免重復(fù)設(shè)置機(jī)構(gòu)和分散力量，通過規(guī)模化降低人才培養(yǎng)成本。在員工離職后繼續(xù)與他們保持聯(lián)系的做法也有助于在需要時(shí)相對容易地獲得現(xiàn)成的人才。

(4)通過平衡組織和員工之間的利益來保護(hù)組織的培訓(xùn)開發(fā)投資。企業(yè)應(yīng)注意避免單方面為員工安排工作和進(jìn)行職業(yè)開發(fā)，而采用內(nèi)部職位空缺公告欄或內(nèi)部人才市場的做法，讓員工自己申請晉升或組織內(nèi)部調(diào)動的機(jī)會，白行挑選對自己最為理想的項(xiàng)目或工作任務(wù)安排。此外，企業(yè)還可以客戶化地定制總報(bào)酬組合，賦予員工更多的報(bào)酬選擇權(quán)。即除了傳統(tǒng)的彈性福利之外，員工還可以選擇工作任務(wù)和工作地點(diǎn)、受訓(xùn)時(shí)間和培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的使用、工作時(shí)間的彈性安排等。這樣有助于企業(yè)在不增加太多預(yù)算的情況下吸引、激勵和保留更多的員工。

第三，建立多元化的員工價(jià)值主張，培養(yǎng)新型組織文化。

(1)面對當(dāng)前新的市場環(huán)境和勞動力隊(duì)伍多元化的新特征，企業(yè)必須為不同類型的員工提供令人信服的為自己工作的理由。由于不同年代、性別、文化背景和地區(qū)的員工可能會有不同的價(jià)值主張，因此，企業(yè)可能需要針對不同員工群體的價(jià)值觀、抱負(fù)以及期望等塑造不同的雇主品牌，而不是像過去那樣，僅僅建立一種員丁價(jià)值主張，塑造一種雇主品牌。

(2)企業(yè)必須轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)者的角色，將傳統(tǒng)的命令型領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)橛绊懶皖I(lǐng)導(dǎo)。中高層管理人員的角色不再是簡單地發(fā)號施令，而應(yīng)將重心放在傳播組織使命、激勵員工等方面。例如，確保員工理解怎樣才能對組織的使命作出貢獻(xiàn);對知識分享進(jìn)行獎勵;指導(dǎo)員工進(jìn)行信息收集和處理;幫助他們成為自我領(lǐng)導(dǎo)者等。這種分散、民主型的決策將會使組織結(jié)構(gòu)更加靈活和扁平，同時(shí)使職位描述更加富有彈性，從而有利于充分挖掘員工的知識和經(jīng)驗(yàn)，緩解人員短缺所帶來的負(fù)面影響。

(3)企業(yè)還需要建立統(tǒng)一、平等且富有同情心的組織文化。組織文化一方面必須關(guān)注員工的最基本的和個人的工作需要，強(qiáng)調(diào)人性、尊重、尊嚴(yán)，強(qiáng)調(diào)員工應(yīng)當(dāng)有機(jī)會參加有意義的工作并且能夠得到認(rèn)可。另一方面，也要推行集體主義價(jià)值觀，強(qiáng)調(diào)對集體性的貢獻(xiàn)提供報(bào)酬，建立共享的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、努力方向以及共同利益。此外，在多元化背景下，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)建立一種沒有歧視的文化，設(shè)法為員工保持工作和生活之間的平衡以及緩解因工作保障性下降所帶來的壓力提供更多的便利。

第四，加強(qiáng)人力資源能力建設(shè)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性人力資源管理。

(1)對相對獨(dú)立的各種人力資源職能加以整合，強(qiáng)化各種人力資源職能對于人才招募和保留的共同作用。大部分組織的人力資源部門都是根據(jù)職能模塊設(shè)計(jì)的，各個模塊都有自己的目標(biāo)、衡量指標(biāo)以及預(yù)算且相對獨(dú)立運(yùn)行，這種情況非常不利于組織調(diào)動各種資源來吸引和留住人才。而現(xiàn)在，企業(yè)則必須采用一種視野更為開闊和更加具有戰(zhàn)略性的方法實(shí)現(xiàn)各種人力資源管理職能之間的整合，達(dá)到良好的內(nèi)部一致性和外部一致性。

(2)將員工管理流程整合到標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)流程中，讓各級管理者切實(shí)承擔(dān)吸引和留住員工的責(zé)任。人才管理就是要將人才作為企業(yè)經(jīng)營成功的一個必要因素來對待，因此必須將人才管理納入企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，融入日常管理實(shí)踐。人才的吸引和保留不是人力資源部一個部門的事情，必須讓直線管理者意識到，人才管理是他們每天都必須完成的一種持續(xù)性活動，有效的人才管理與提高生產(chǎn)率和產(chǎn)出以及降低成本等目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是息息相關(guān)的。為此，企業(yè)可能需要建立一個衡量以及獎勵和認(rèn)可管理者在人才管理方面取得的卓越成績的體系，以引導(dǎo)管理者正確對待人才管理，不斷開發(fā)和管理好自己的下屬。

(3)將企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為詳細(xì)的人才戰(zhàn)略，改善人力資源管理流程，同時(shí)提高人力資源管理專業(yè)人員的經(jīng)營意識。大多數(shù)人力資源專業(yè)人員工作者都過于專注于制定和管理標(biāo)準(zhǔn)化的人力資源管理流程，在影響經(jīng)營戰(zhàn)略以及為其他管理人員提供支持方面沒有發(fā)揮出應(yīng)有的作用。今后，人力資源管理部門應(yīng)當(dāng)更加深入地理解不同員工群體的需求，創(chuàng)造并界定出各種不同的員工價(jià)值主張，制定清晰的人才戰(zhàn)略，同時(shí)營造一個良好的內(nèi)部人才市場。此外，人力資源管理者還必須獲得更為豐富的經(jīng)營知識，因?yàn)橛行У娜瞬殴芾硪氖墙Y(jié)果，它的最終衡量指標(biāo)是組織在人才管理方面的投資回報(bào)率，而不僅僅是人才管理活動本身。

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