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二、多項選擇題

1.BD

【解析】選項A和C屬于企業的內部環境分析，而PEST分析的前提是分析企業的外部環境，因此選項A、C應該首先被排除。則本題只能選擇選項B、D.另外雖然D選項涉及的是行業分析，但是從中觀影響宏觀的角度考慮，進行PEST分析不能僅僅考慮最宏觀的內容，還應該考慮可能影響到它的中觀或微觀的外部環境，所以D選項是有道理的。

2.BCD

【解析】選項A屬于進入壁壘高，所以屬于公司獲取行業競爭優勢產生的是有利影響。選項B使得行業增長率緩慢，新進入者為了尋求發展，需要從競爭者那里爭取市場份額，則競爭程度就會增強，對企業取得行業競爭優勢不利，所以選項B是答案;選項C、D屬于替代產品的威脅都對公司獲取行業競爭優勢不利，所以選項C、D也是答案。

3.CD

【解析】無形資源，是指企業長期積累的、沒有實物形態的、甚至無法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽、技術、專利、商標、企業文化及組織經驗等。所以選項A不正確;組織資源，是指企業協調、配置各種資源的技能。所以選項B不正確。盡管無形資源難以精確度量，但由于無形資源一般都難以被競爭對手了解、購買、模仿或替代，因此，無形資源是一種十分重要的企業核心競爭力的來源。所以選項C的說法正確;由于會計核算的原因，資產負債表中的無形資產并不能代表企業的全部無形資源，甚至可以說，有相當一部分無形資源是游離在企業資產負債表之外的。所以選項D的說法也是正確的。

4.CD

【解析】 選項A屬于基本活動的市場營銷;選項B屬于基本活動中的發貨后勤;選項C屬于輔助活動中的人力資源管理;選項D屬于輔助活動中的技術開發。

5.AD

【解析】前向一體化戰略的主要適用條件包括： 企業現有銷售商的銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業的銷售需要; 企業所在產業的增長潛力較大; 企業具備前向一體化所需的資金、人力資源等; 銷售環節的利潤率較高。

6.BC

【解析】穩定型戰略，又稱為防御型戰略、維持型戰略。即企業在戰略方向上沒有重大改變，在業務領域、市場地位和產銷規模等方面基本保持現有狀況，以安全經營為宗旨的戰略。本題包含暫停戰略、無變戰略和維持利潤戰略。

7.BC

【解析】成本領先戰略主要適用于以下一些情況： 市場中存在大量的價格敏感用戶; 產品難以實現差異化; 購買者不太關注品牌; 消費者的轉換成本較低。這時，企業應當力求成為產業中的低成本生產者，使產品價格低于競爭者，以提高市場份額。

8.ABD

【解析】評估戰略可行性有三種方法：資金流量分析、盈虧平衡分析和資源配置分析。

9.AC

【解析】增值型現金短首先，應判明這種高速增長是暫時性的還是長期性的。如果高速增長是暫時的，企業應通過借款來籌集所需資金，等到銷售增長率下降后企業會有多余現金歸還借款。如果預計這種情況會持續較長時間，不能用短期周轉借款來解決，則企業必須采取戰略性措施解決資金短缺問題。長期性高速增長的資金問題有兩種解決途徑：一是提高可持續增長率，使之向銷售增長率靠攏;二是增加權益資本，提供增長所需的資金。不管增長是暫時還是長期性的，因為企業是處于現金短缺的情況，應該首先提高可持續增長率來緩解現金短缺的情況。所以選項A正確;減損型現金剩余表明資源未得到充分利用，存在被收購的風險。減損型現金剩余的主要問題是盈利能力差，而不是增長率低，簡單的加速增長很可能有害無益。首先應分析盈利能力差的原因，尋找提高投資資本回報率或降低資本成本的途徑，使投資資本回報率超過資本成本。所以選項C正確。

10.ABCD

【解析】選項A屬于控制活動中的財產保護控制;選項B屬于控制環境中的人力資源政策和實務;選項C屬于控制活動中的授權審批控制;選項D屬于控制活動中的調節與復核。

11.ABCD

【解析】審計委員會應監察和評估內部審計職能在企業整體風險管理系統中的角色和有效性。它應該核查內部審計的有效性，并批準對內部審計主管的任命和解聘，還應確保內部審計部門能直接與董事會主席接觸，并負有向審計委員會說明的責任。審計委員會復核及評估年度內部審計工作計劃。審計委員會收到關于內部審計部門工作的定期報告，復核和監察管理層對內部審計的調查結果的反應。審計委員會還應確保內部審計部門提出的建議已執行。審計委員會有助于保持內部審計部門對壓力或干涉的獨立性。所以選項A、D正確;就內部控制而言，審計委員會應復核企業的內部財務控制以及企業的所有內部控制和風險管理系統，除非這項任務由另外的獨立風險委員會或董事會承擔。審計委員會還應負責指定和撤換公司的外聘審計師，確保外聘審計師的獨立性和客觀性，并以適當方式復核他們的工作，所以選項B、C正確。

12.ABCD

【解析】選項A屬于對融資成本的影響;選項B屬于改進管理的重點;企業的成功常常可以歸結為確認和管理伴隨潛在機會及收益的可能風險，所以選項C正確;新建項目總投資、銀行貸款利率、過橋費收入都不是投資方所能控制的，因此敏感性分析將這三個因素作為分析對象，分析每一個因素的變化對本大橋內部收益率的影響。可以看出敏感性分析確定的關鍵因素是外生的、非可控因素。

13.ABCD

【解析】企業應對政治風險的方法包括：(1)企業已做出適當的規劃并履行了盡職調查;(2)另一種方法是為政治風險“投保”;(3)企業還可通過與職工建立良好關系的方式來創建友好的投資環境;(4)管理層還可在勞動合同中套用仲裁機構的辭令，用以解決勞資糾紛，從而使政治風險最小化。企業可加強現場安全保護，免受恐怖襲擊;(5)經營環境發生改變后，無論再做什么努力，一般都太遲了。應與當地大使館和商會保持聯系。集體意見比個別企業更強大有力，即使這家企業與政府部門建立了穩固的關系;選項A、D屬于第一種方法。

14.AD

【解析】集中財務職能的優點包括：(1)一個集中的部門可以通過開展大規模的交易降低成本;(2)企業沒有必要在整個集團將財務技能進行重復操作，這意味著一個訓練有素的中央部門可以形成一個高技能團隊;(3)企業可安排大量的必要借款，與小規模借款相比，利率會更優惠;(4)企業內剩余資金的大量存款將比小數額存款獲得更高的利率;(5)通過集中的財務部門，企業可以有效地控制其外幣風險，因為只有集中才能夠充分了解企業整體的風險暴露情況;(6)一個由企業總部開展的完整的對沖政策也更有效，而不是各個經營單位做自己的對沖;(7) 企業更容易控制沒有地域分散的財務活動。

15.ABC

【解析】 選項A屬于倒閉的主要原因中企業政策，選項B和C屬于企業倒閉原因的企業總體環境。

16.BC

【解析】信息系統的效益包括：

(1)運用自動化系統提高生產能力和新技術所減少的成本。自動化系統和新技術減少了手工處理和分析數據所需的人力成本。所以選項B正確。

(2)經過改進的數據收集、存儲和分析工具可能會帶來以前不知道的銷售機會。這些工具包括數據挖掘軟件，它能夠發現以前沒有注意到的數據關系。例如，銀行利用數據分析工具根據顧客信用卡的過往消費模式來分析客戶消費喜好，為其尋找合作商戶、推出消費優惠計劃提供更可靠的信息。所以選項C正確。

(3)改善客戶服務和提高產品/服務質量。計算機系統能夠產生更加準確、及時的信息。

(4)改進決策制定過程。完整、可靠、準確、及時的信息能夠幫助企業決策者作出正確合理的判斷。

三、簡答題

1.【答案】

(1)①關于組織結構與控制。

第一，增開分店對南華廚具用品公司的組織結構及所有權不會產生影響。但由于張鵬不可能隨時出現在每一家分店中，需要張鵬改變南華廚具用品公司的控制，從其個體影響轉變為授權分店店長做出相應的決策與控制。

第二，張鵬需要額外的資金支持才能增開分店，包括引入新的投資者或取得銀行貸款。

第三，增開分店方式可能因缺少職業發展機會使員工缺乏工作動力。

②關于成長性。由于資金限制，增開分店的成長性可能較為緩慢。

③關于盈利性。由于不能充分利用經濟規模優勢，南華廚具公司的盈利會增長緩慢。

④關于風險。

第一，增開分店由于規模較小及籌資較少，其經營風險和財務風險校對較低。

第二，由于張鵬需要做每家分店的質量控制，其產品和服務的質量可能受到影響，因此張鵬需要建立相應的產品及服務質量控制系統。

第三，面對逐步增加的分店，南華廚具用品公司需要提高管理與控制水平，降低管理風險。

第四，張鵬還需要加大員工培訓，提升每一家分店的產品與服務質量。

第五，還需要考慮南華廚具用品公司的經營與營利模式被其他同業競爭者復制的風險。

(2)加盟方式是特許經營的一種類型。其操作方式是選擇并授權若干企業從事其特許業務活動的經營方式，其本質是控制、溝通、自主及持續關系，即授權企業為實現合作的“雙贏”，對接受特許權的企業進行經營指導和控制，并收取一定的特許費。

①關于組織結構與控制。

第一，南華廚具用品公司對加盟商具有普通的概念控制，但缺少了對加盟商的某些經營控制。

第二，南華廚具用品公司可能產生較大的質量控制問題。需要提高質量控制水平。

②關于成長性。

由于不受自身財務資源的限制，南華廚具用品公司的經營規模會迅速擴大。其擴張規模將取決于加盟商的多少。

③關于贏利性。

由于需要與加盟商分享總體贏利，南華廚具用品公司的毛利率可能下降，但由于南華廚具用品公司只提供了特許權，收取特許費，其自身贏利性會大幅提高。

④關于風險。

第一，張鵬與南華廚具用品公司在某種程度上是一體的，加盟商所購買的應該是南華廚具用品公司的商品與供應商關系，需要將張鵬的個人技能轉化為南華公司的商標與供應商，以使加盟商因此而獲利。

第二，加盟商的產品與服務質量差會嚴重損害南華廚具用品公司的商標信譽。

第三，加盟商虧損與倒閉對南華廚具用品公司不會產生實質影響。

第四，由于加盟商僅是業務加盟，降低了南華廚具用品公司的財務風險。

第五，加盟商在掌握核心技術后可能會中止加盟自行開店。

2.【答案】

(1)戰略變革的時機選擇主要有三種：

①提前性變革。指的是管理者能及時地預測到未來的危機，提前進行必要的戰略變革。

②反應性變革。指的是企業已經存在有形的可感覺到的危機，并且已經為過遲變革付出了一定的代價。如利潤率或市場份額下降等。

③危機性變革。指的是企業己經存在根本性的危機，再不進行戰略變革，企業將面臨倒閉和破產。 例如，政府突然改變政策而對企業產生嚴重不利影響。這是一種被迫性的變革。

根據案例材料可知，由于某些地區興起以瘦為美的理念、崇尚多樣化口味的飲料等，導致奶制品市場競爭激烈。而該公司未能對各個地區市場變化采取應對措施，導致其總體市場份額和利潤率均下降10%以上，在成人奶粉細分市場的份額下降了20%，但尚未達到破產的境地。這意味著該公司已經存在有形的可感覺到的危機，并且已經為過遲變革付出了一定的代價，因此判斷屬于反應性變革。

(2)根據案例材料可知，乙公司正面對的挑戰包括：

①高生產成本，比同業高約5%.

②在某些市場中未能滿足顧客的需要，例如：全職成人奶粉與某些市場興起的“以瘦為美”文化互相抵觸。

③市場競爭力開始減弱。

面對挑戰，乙公司可采用競爭戰略中的成本領先戰略或差異化戰略，以獲得競爭優勢。

①差異化的戰略是通過與競爭者存在差異來獲得優勢。乙公司可通過增加其產品的多樣化，包括提供不同類型的成人奶粉供消費者選擇，如不同的口味(如草莓、巧克力)的奶粉或低脂奶粉，或以其他品牌推出同類產品。

②成本領先戰略就是通過規模經濟或改善生產技術來降低生產成本，超越同業的競爭者。由于乙公司生產總部的廠房與農場均設于英國市郊，采用勞動密集型的生產及包裝模式。各生產線的生產成本占公司總運營成本的30%，比同行業平均水平高約5%.所以該公司也可以同時采取措施降低成本，例如將廠房搬離市郊，設在離市場較近的地方;對現有生產及包裝模式進行改造，采用現代化的生產及包裝模式以改善效率，降低成本等。

(3)乙公司實施區域事業部的主要好處是：

①在企業與其客戶的聯系上，區域事業部制能實現更好更快的地區決策;

②建立地區工廠或辦事處會削減成本費用;

③有利于該企業進行海外經營時應對各種環境變化。

針對該企業的實際經營狀況，該公司可以設置亞洲、美洲、歐洲和英國四個事業部，分別負責亞洲、美洲、歐洲(英國之外的其他歐洲國家)和英國本土的相關事務。

3.【答案】

(1)根據案例材料可知，該公司上述工作程序中涉及如下三項控制活動：

第一、調節和復核。第(5)項：月度終了，出納人員及時收集銀行對賬單，及時核對銀行對賬單余額與會計記錄中的余額，編制銀行存款余額調節表，調節表交財務經理審核簽字確認。

調節和復核屬于財務報告這一類別。

第二、實物控制。涉及上述工作程序中第(3)項：出納人員每天中午前將核對無誤的現金存入銀行。當天下午收到的現金在下午18：00后進行清點，然后把現金放進保險庫。涉及上述工作程序中第(2)項：出納人員每天必須根據交款人已簽字的收據匯總金額盤點現金，做到賬實相符。

實物控制是為了保證資產的安全，因此屬于運營這一類別。

第三、計算和會計。涉及上述工作程序中第(4)項：出納人員對當天經手的銀行存款及現金交易在每天下午18：00后使用會計軟件填制憑證，并打印相關憑證記錄，核實其相關交易內容。可打印憑證記錄均預先連續編號。

計算和會計屬于財務報告的類別。

(2) 針對第(3)項在每天中午前將核對無誤的現金存入銀行。當天下午收到的現金在下午18：00后進行清點，然后把現金放進保險庫。該公司出納人員進行現金盤點時，應在另一人員監督下進行，并簽字確認盤點記錄。此外，應由另一位人員負責把現金放進保險庫，以防止舞弊。

針對第(4)項出納人員對當天經手的銀行存款及現金交易在每天下午18：00后使用會計軟件填制憑證，并打印相關憑證記錄，核實其相關交易內容。該公司應安排不直接經手當天銀行存款及現金交易的人執行相關憑證的記錄，而不是由出納人員執行。

四、綜合題

1.【答案】

(1)生命周期理論與波士頓矩陣結合后所得到的新矩陣的四個階段名稱如下：引入期的產品屬于嬰兒產品，成長期的產品屬于明星產品，成熟期的產品屬于金牛產品，衰退期的產品屬于瘦狗產品。

引入期的嬰兒產品：產品用戶較少，產品質量不穩定，成本費用較高，銷量較少導致利潤較低，競爭對手不多。企業的戰略目標是擴大市場份額，爭取成為領頭羊。這個時期的主要戰略路徑是投資于研究與開發和技術改進，提高產品質量。

成長期的明星產品：消費者數量增加，屬于效仿購買。銷量上升，產品出現差異，分攤到單位產量上的成本費用降低，利潤改善并開始增加，競爭日趨激烈。企業的戰略目標是爭取最大市場份額，并堅持到成熟期的到來。主要戰略路徑是市場營銷，此時是改變價格形象和質量形象的好時機。

成熟期的金牛產品：市場巨大，基本飽和。消費者屬于重復購買，產品趨于標準化，競爭最激烈，價格和利潤都開始下降。經營戰略的重點轉向鞏固市場份額的同時提高投資報酬率。主要的戰略路徑是提高效率，降低成本。

衰退期的瘦狗產品。客戶大多很精明，對性價比要求高。各企業的產品差別小，因此價格差異也會縮小。為降低成本，產品質量可能出現問題。產能嚴重過剩，只有大批量生產并有自己銷售渠道的企業具有競爭力。有些競爭者先于產品退出市場。產品的價格、毛利都很低。企業的在衰退期的經營戰略目標首先是防御，獲取最后的現金流。戰略途徑是控制成本，以求能維持正的現金流量。如果缺乏成本控制的優勢，就應采用退卻戰略，盡早退出。

根據案例材料可知，麗島實業粵菜酒樓目前的主要顧客群為中、老年的忠實熟客，顧客群已經開始出現緩慢的萎縮趨勢。同時，一些競爭對手模仿麗島實業的高質量、高檔次經營模式，對麗島實業的酒樓形成了較大競爭壓力，同時對其菜式價格產也產生了一定的壓力。一些較弱的傳統粵菜競爭對手則選擇了放棄，退出了傳統粵菜市場。由此可以判斷屬于衰退期。

中式快餐的顧客群主要為午飯時段的各類顧客，以及習慣在外用晚餐的單身人士，用餐人數較為穩定。雖然麗島實業的快餐店在質量方面領先競爭，但其主要競爭對手已經開始采用提高質量并降低價格的方式招攬顧客，對麗島實業的快餐店形成了較大競爭壓力。同時由于各類快餐店的產品差異很小，新的快餐店出現，因此快餐店競爭日趨激烈，由此可以判斷屬于成熟期。

(2)穩定型戰略，又稱為防御型戰略、維持型戰略。即企業在戰略方向上沒有重大改變，在業務領域、市場地位和產銷規模等方面基本保持現有狀況，以安全經營為宗旨的戰略。

麗島實業已經在香港經營餐飲業30余年，其菜式以高質量取勝，生意門庭若市，形成了一批忠實的老客戶。“麗島”品牌酒樓已經成為香港傳統粵菜的著名品牌，占有較高的市場份額。而蔡大福已臨近退休年齡，因此蔡大福采用穩定型戰略。

(3)成長型戰略是以發展壯大企業為基本導向，致力于使企業在產銷規模、資產、利潤或新產品開發等某一方面或某幾方面獲得增長的戰略。成長型戰略具體可以包括三類。

第一、一體化戰略。一體化戰略是指企業對具有優勢和增長潛力的產品或業務，沿其經營鏈條的縱向或橫向擴大業務的深度和廣度，擴大經營規模，實現企業成長。一體化戰略按照業務拓展的方向可以分為縱向一體化和橫向一體化。縱向一體化戰略是指企業沿著產品或業務鏈條向前(即獲得分銷商或零售商的所有權)或向后(即獲得供應商的所有權)延伸和擴展的戰略。橫向一體化戰略是指企業收購競爭對手的戰略。

第二、密集型成長戰略。密集型成長戰略，也稱為加強型成長戰略，是指企業充分利用現有產品或服務的潛力，強化現有產品或服務競爭地位的戰略。具體包括市場滲透、市場開發和產品開發。

第三、多元化戰略。多元化指企業進入與現有產品和市場不同的領域。具體可以分為相關多元化和非相關多元化。 前者是指企業以現有業務為基礎進入相關產業，后者是指企業進入與當前業務部相關產業。

蔡家倫戰略變革的具體措施包括：

第一，麗島實業與某銀行結成戰略聯盟。對消費滿3000元的顧客派發禮券，可于下次用餐時免費獲得一碗魚翅。這種策略屬于成長型戰略中密集型成長戰略，具體類型是市場滲透戰略。

第二，除此之外，麗島實業的酒樓營業區域從中央商業區及富裕住宅區擴大到各大型中產階層住宅區，并采用不同的名稱，如彩云樓、九月花、金月居等。這種策略屬于成長型戰略中密集型成長戰略，具體類型是市場開發戰略。

第三，蔡家倫招聘了一批有相關經驗的員工，以不同名稱開設了京菜、川菜、上海菜等不同地方風格的酒樓，而且還將菜系拓展到日本菜、韓國菜、越南菜等外國特色餐飲。這種策略屬于成長型戰略中多元化戰略，具體類型是相關多元化戰略。

第四，在最高檔次的商業和辦公大樓內開設多家新的“朝九晚五”高檔快餐店，裝修高尚豪華，主要面向高薪白領階層，銷售高質量快餐菜式和健康食品。這種策略屬于成長型戰略中密集型成長戰略，具體類型是市場開發戰略。

為吸引原顧客群以外的家庭主婦及學生顧客，現有的麗島品牌快餐店還在非繁忙時段推出了各類優惠套餐。這種策略屬于成長型戰略中密集型成長戰略，具體類型是市場開發戰略。

第五，由于酒樓和快餐店數量的快速增加，麗島實業在數量和品種上對食品原料的需求都大幅增加。為了確保穩定的食品原料供應，削弱競爭對手的食品原料供應，蔡家倫收購了麗島實業的兩家主要食品原料供應商。這種策略屬于成長型戰略中一體化戰略，具體類型是后向一體化戰略。

第六，各酒樓在不同月份推出廣東不同地區的傳統粵菜專題系列。各酒樓還按季節和傳統節日推出麗島品牌的粽子，月餅、年糕等，并銷售各種調料，供顧客購買回家食用等。這種策略屬于成長型戰略中密集型成長戰略，具體類型是產品開發戰略。

(4)蔡家倫的戰略變革遭到麗島實業創業元老們反對的主要原因包括兩個：第一、文化障礙。企業原有的經營慣性，特別是這些元老在長期經營中所形成的固有理念是造成這些元老反對的原因之一。第二、私人障礙。蔡家倫在進行改革時，針對年輕人這一市場招聘了一些有經驗的員工，使得這些元老的工作習慣、收入都會受到沖擊，因此引來反對。

在戰略變革開始時蔡家倫應注意以下三點才能降低或消除變革的阻力。

第一、考慮變革的節奏。如果蔡家倫采取循序漸進的方式進行變革，那么就會有更多的時間供這些元老提出問題，并針對這些問題提出解決方案，從而打消這些元老的疑慮。第二、考慮變革的管理方式。為了改善企業面臨的現狀，蔡家倫進行改革是必要的，但在變革的管理方式上存在問題。蔡家倫應在企業內部培育對變革有力的氛圍，鼓勵與這些元老的對話，平息因為變革而給他們帶來的不安定感，并鼓勵并有意識的吸納這些元老參與變革。第三、考慮變革的范圍。因為過大的轉變會給企業相關人員，特別是這些元老很大的不安全感，所以蔡家倫需要考慮變革的范圍。

(5)蔡家倫可以選擇如下幾種方法：

第一，加強品質控制部門的人手及措施，強化內審工作。除了例行的內審之外，還可以針對產品質量和管理上的薄弱環節以及用戶投訴等進行有針對性的審計，以便及時發現存在的問題，并加以補救。

第二，對員工(特別是新加入的員工)進行充分的質量培訓和宣傳，提高員工的質量意識和操作技能，樹立企業從上至下的質量文化。

第三，利用中央廚房的方式集中處理部分食品(如快餐店的食品)。

第四，收購供應商(已進行)以確保食材的質量。

(6)如果麗島實業因蔡家倫的戰略變革倒閉，其倒閉的類型屬于極端迅速擴張的公司。根據案例可知，麗島實業已經在香港經營餐飲業30余年，“麗島”品牌酒樓已經成為香港傳統粵菜的著名品牌，占有較高的市場份額，其經營模式以高質量為主，“麗島”是品牌的快餐店在中式快餐行業取得了領導地位。在香港餐飲界，“麗島”就是品質的標志，前期取得了較大的成功。因此判斷其倒閉的類型屬于極端迅速擴張的公司。

導致其倒閉的可能原因主要有三個。

第一、企業政策。蔡家倫在原有穩定型戰略的基礎上轉變為成長型，并制定了一系列力度很大的變革，脫離了企業實際。

第二、管理人員的態度和疏忽。蔡家倫在對企業進行變革時過于自信樂觀、忽視了企業內部特別是元老們的意見。引發來自企業內部的諸多障礙。

第三、管理者及其管理風格的影響。蔡家倫在取得工商管理碩士學位后雖然已經在麗島實業工作了一段時間，但作為高層決策者，其所擁有的經驗還不足。

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