三、簡答題(本題型共4小題，第1小題6分，第2小題8分，第3小題8分，第4小題8分。其中第1小題可以選用英文解答，如使用中文解答，最高得分為6分;如使用英文解答，該小題須全部使用英文，最高得分為11分。本題型最高得分為35分。在答題卷上解答，答在試題卷上無效。)

1.甲公司為從事石油化工及投資的大型企業。甲公司下屬子公司乙公司于2007年在香港成功發行股票并上市。2010年9月乙公司購入總部位于英國的丙公司4.2%的股份。經過與丙公司的接觸，乙公司認為，全面收購丙公司符合其長遠發展目標。

丙公司在尼日利亞的全資子公司是其營業收入和凈利潤的主要來源，經營石油開采、管道運輸、加工、銷售等石油化工相關的業務，擁有的油氣儲量占尼日利亞已探明油氣儲量是五分之一。此外，丙公司于2009年初在伊拉克以15億英鎊的價格購買了新的油田，目前正在進行深入勘探。

對于丙公司購買的伊拉克油田，很多股東對該油田儲量的預測并不樂觀，導致丙公司的股票價格自2009年開始一直低于每股15英鎊。

2011年4月7日，乙公司認為收購丙公司的時機已經成熟。因而向丙公司的股東發出收購要約，擬以每股18英鎊的價格收購丙公司其他股東持有的全部股份，該收購價格比報價前20個交易日丙公司的平均收盤價格高出25%。

在乙公司發布要約收購丙公司消息的當天，丙公司股票價格大幅上漲，報收于每股19英鎊。并且，英國政府相關監管部門表示，將密切關注乙公司收購丙公司事宜。

要求：

(1)簡要分析乙公司做出收購丙公司的決策時應當特別考慮的政治環境因素。

(2)簡要分析乙公司收購丙公司可能存在的政治風險，并指出應對政治風險的主要可能措施。

(3)簡要分析乙公司收購丙公司應當特別考慮的當前經濟環境因素。

參考答案：

(1)英國政府相關監管部門表示要密切關注乙公司收購丙公司事宜，可能會受到政府干預，導致收購失敗。

(2)乙公司可能存在的政治風險：

所有權風險：企業或其資產可能被國家沒收。

經營風險：企業可能需要讓本地企業參與項目，而本地投資者亦可能須擁有受擔保的最低持股權。

轉移風險：企業可能會受限于轉移資金或返回利潤的能力。

應對風險的主要措施：在向某個國家投資前先進行詳細的風險評估;與其它企業一起執行項目以分散風險;避免完全信賴某個國家;向本國政府尋求政治支持;與當地企業合作以提高項目的可承接性并尋求政治支持。

(3)丙公司購買的伊拉克油田儲量不樂觀，使得其股價一直低于15英鎊，但乙公司要約收購丙公司時其股價大幅度提高，達到19英鎊，會導致收購成本過高，乙公司的成本也會因此而被拉升。

【試題點評】本題考核“一般宏觀環境分析”的知識點。

2.甲公司是一家國有全資電力公司，主要為國內企事業單位和個人提供生產、生活用電。甲公司成立于一百多年前，一直采用煤炭發電。甲公司承擔著保持社會穩定發展及民生的責任，為居民提供合理或較低價格水平的電力服務，政府對甲公司產生的虧損提供補貼。

為鼓勵甲公司提高營運效率，建立符合市場競爭需求的運行模式，政府于2010年決定將甲公司改制為股份有限公司，通過公開招股籌集資金并將其股票上市交易。2011年，甲公司股票上市后，政府持有甲公司股票的比率由原有的100%降至51%。

甲公司上市后，開始著手研究并實行低成本、低碳排放的發電模式，如研究用風力發電、地熱發電、天然氣發電取代煤炭發電的可能性。同時，甲公司還著手對上市前咨詢機構提交的多個境外投資方案進行評估。但當甲公司管理層要求信息技術部提供評估需要的相關數據時，信息技術部告知有關信息系統的一些月度數據被人刪除，無法提供。甲公司經調查發現，一名已被甲公司辭退的后勤部職員，在退職后未經允許進入系統刪除了有關信息。

要求：

(1)分別簡要分析甲公司上市前后的總體戰略及其選擇該種戰略的主要原因(無需進一步進行戰略細分)

(2)簡述信息系統戰略的內涵，并指出甲公司為實行低成本、低碳排放發電模式需要獲得的基本信息(包含外部信息及內部信息)。

(3)簡述甲公司信息系統的日常運行維護應實施的主要工作，并指出甲公司為防止信息被刪除應采取的一般控制措施。

參考答案：

(1)上市前采用的是穩定型戰略，企業在戰略方向上沒有重大改變，在業務領域、市場地位和產銷規模等方面基本保持現有狀況，以完全經營為宗旨。甲公司為居民提供合理或較低價格的電力服務，政府對其補貼，說明其是采用保持現有狀況的穩定型戰略。

上市后采用的是成長型戰略，以發展壯大企業為基本導向，致力于使企業在產銷規模、資產、利潤或新產品開發等某一方面或某幾方面獲得增長的戰略。甲公司研究風力、地熱、天然氣發電替代煤炭發電的可能性，意圖開發新的經營領域，屬于成長型戰略。

(2)信息系統戰略：確定了一個企業的長期信息要求，并且對可能存在的不同信息技術提供了一把保護傘。信息系統戰略應遵循企業的經營戰略，并且必須確保在經營戰略實施的過程中，可獲得、保存、共享和適用恰當的信息。

基本信息包括企業內部的財務數據、人力資源的配置、管理效率、成本控制信息;外部信息包括企業的同行業競爭對手的信息、以及相關的關于低碳發電模式的技術信息。

(3)日常運行維護：制定信息系統使用操作程序、信息管理制度以及操作規范、及時跟蹤;

定期檢查在硬件方面的保養和運營狀況及更換易耗品;定期審閱賬戶系統，避免授權不當或存在非授權賬戶，禁止不相容職務的用戶賬號交叉操作;設置突發事件(如系統故障)應變機制及配備專業負責處理;

一般控制措施：人員控制——應立即停止已經離職員工所有的訪問權限。

業務連續性——在系統故障、設備操作系統、程序或數據丟失或毀壞的情況下，業務持續性或災難恢復計劃可從信息系統中恢復關鍵的業務信息。甲公司應將數據備份。

【試題點評】本題考核“杜邦分析體系”的知識點。

3.萬利家具公司為中檔臥室家具生產企業，成立于1995年，并于2000年在深圳證券交易所公開發行股票及上市。萬利家具公司2005年至2010年間分店數量、職工人數、收入總額及稅前利潤數據如下：

鑒于2011年第一季度稅前利潤繼續下滑，萬利家具公司董事會于2011年5月召開擴大會議，銷售總監張林、設計師與采購總監李工、財務總監王農等均參加了會議。

在討論到萬利家具公司未來發展時，張林認為，萬利家具公司2011年度第一季度每件家具的稅前邊際貢獻已經降至最低水平，建議采取措施增加銷量。采取的措施包括擴大產能并降價，如果可能還可以進軍客戶眾多的低檔臥室家具市場。

王農不同意張林進軍低檔臥室家具市場的建議，認為該成本領先戰略不能解決萬利家具公司所面臨的問題。王農建議繼續采取有效措施發展公司現有的中檔目標客戶群，并力爭增加邊際貢獻。

李工同意王農的看法。李工還建議委托國外頂級設計師設計多種類型的臥室家具，采取包括在高級時尚雜志刊登廣告等有效的銷售推廣措施，以此進軍高檔臥室家具市場。同時，改造現有生產線，考慮生產具有特色主題的家具以及與家具相關的附帶裝飾物品，并接受客戶訂制的家具生產。

董事會對張林、王農和李工的建議進行了深入的討論，但未能達成共識。

要求：

(1)列示萬利家具公司選擇進軍低檔臥室家具市場戰略可能需要采取的措施。

(2)簡要分析萬利家具公司選擇進軍低檔臥室家具市場戰略的優點和不足。

(3)簡要分析萬利家具公司進軍高檔臥室家具市場戰略的優點和不足。

(4)簡要分析萬利家具公司選擇生產特色主題家具、家具附帶裝飾及訂制服務的差異化戰略的優點和不足。

(5)簡要分析萬利家具公司做出戰略選擇應當考慮的關鍵因素。

參考答案：

(1)萬利家具公司進軍低檔臥室家具市場戰略，其實就是采取成本領先戰略。可能需要采取的措施：?建立生產設備來實現規模經濟;?采用簡單的產品設計，通過減少產品的功能但同時又能充分滿足消費者需要來降低成本;?采用最新的技術來降低成本和(或)改進生產力，或在可行的情況下采用廉價的勞動力;?專注于生產力的提高。例如，通過改變生產流程來節省成本(如將生產階段改成自動化);…充分利用學習曲線效應。企業通過比其他競爭對手生產更多的產品可以從學習曲線中獲得更多的好處，并達到較低的平均成本;⑥將制造成本降到最低。例如，企業辦公區域或廠房能提供大量的成本優勢，如經營地點的適當定位能為產品分銷提供便利;⑦獲得更優惠的供應價格。

(2)萬利家具公司進軍低檔臥室家具市場戰略，其實就是采取成本領先戰略。成本領先戰略的優點主要包括以下幾個方面：一是可以抵御競爭對手的進攻。低成本使企業可以制定比競爭者更低的價格，并仍然可以獲得適當的收益。因此，即使面對激烈的競爭，成本領先者仍然可以有效地保護企業。二是具有較強的對供應商的議價能力。成本領先戰略往往通過大規模生產或銷售建立起成本優勢，較大的購買量使這類企業對供應商往往具有較強的議價能力，從而進一步增加了其成本優勢。三是形成了進入壁壘。成本領先戰略充分利用了規模經濟的成本優勢，使得無法達到規模經濟的企業難以進入該行業并與之競爭。因此，成本領先者有可能獲得高于平均水平的投資回報。

不足： ?可能被競爭者模仿，使得整個產業的盈利水平降低;?技術變化導致原有的成本優勢喪失;?購買者開始關注價格以外的產品特征;?與競爭對手的產品產生了較大差異;…采用成本集中戰略者可能在細分市場取得成本優勢。

(3)萬利家具公司進軍高檔臥室家具的市場戰略屬于集中差異化戰略。

它的優點是：資源和能力集中于目標細分市場，實現成本領先或差異化。

不足：?競爭者可能模仿;?目標市場由于技術創新、替代品出現等原因導致需求下降;?由于目標細分市場與其他細分市場的差異過小，大量競爭者涌入細分市場;?新進入者重新瓜分市場。

(4)萬利家具生產特色主題家具、家具附帶裝飾及定制服務的差異化戰略的優點：①吸引品牌忠誠度高且對價格不敏感的顧客，從而獲得超過行業平均水平的收益。②差異化戰略有可能獲得比成本領先戰略更高的利潤率。

不足：?競爭者可能模仿，使得差異消失;?產品或服務差異對消費者來說失去了重要意義;?與競爭對手的成本差距過大;?采用差異化集中戰略者能夠在細分市場實現更大的差異化。

(5)萬利家具公司做出戰略選擇應當考慮的關鍵因素包括可行性標準、可接受性標準和適宜性標準。

可行性標準，它評估戰略在實踐中會如何運行。

可接受性標準，它評估戰略的收益結果是否可被接受。

適宜性標準，它評價備選戰略在多大程度上適用于戰略分析中所識別出的問題。

【試題點評】本題考核“總體戰略選擇”的知識點。

4.甲公司是一家生產豆漿機的民營企業，設立于2004年，其企業愿景是將物美價廉的豆漿機擺進普通居民的廚房，讓普通居民足不出戶喝上新鮮香濃的豆漿。

由于渣漿分離操作不便和內桶豆渣難以清理，豆漿機上市初期在市場上認同度較底，市場總體需求量不大，總體增長率偏低。

豆漿機上市初期，甲公司的唯一競爭對手是乙公司，乙公司是一家生產多類型小家電的企業，其所生產的豆漿機性能雖與甲公司生產的豆漿機相當，但因其擁有知名品牌，其豆漿機市場占有率遠遠高于甲公司。甲公司一直依賴促銷手段賺取微薄的利潤。市場上其他著名小家電生產企業尚未涉足豆漿機的研發和生產。

2009年10月，經過持續的革新和改造，甲公司生產的新型豆漿機實現了渣漿的輕松分離和內桶豆渣的簡捷清理，獲得了中老年客戶群的廣泛認可，而且隨著健康飲食觀念的推廣，豆漿已逐漸成為時尚的健康飲料，因此甲公司新型豆漿機銷售量快速增長，出現了供不應求的局面。

鑒于豆漿機市場的迅速擴張，其他著名小家電企業開始加強研發，擬推出類似產品，搶奪市場。甲公司亦應對變化，進一步改善了相關財務戰略目標。下面是關于甲公司豆漿機產品2011年的相關預測信息：

要求：

(1)根據文中提供的信息和波士頓矩陣，簡述甲公司的豆漿機在革新和改造前后所屬的產品類型及其特征。

(2)根據甲公司2011年的相關預測信息，判斷甲公司的業務在財務戰略矩陣中所屬的象限，并簡要說明甲公司可能面臨的財務挑戰及可實施的應對措施。

(3)如果甲公司希望通過提高稅后經營利潤率的途徑來提高可持續增長率，簡要說明甲公司可以采用的具體方法。

參考答案：

(1)甲公司的豆漿機在革新前的產品類型屬于瘦狗產品。

其特征：市場增長率低，市場份額低。

改造后的產品類型屬于問號產品。

其特征：市場增長率高，市場份額低。

(2)因為甲公司2011年：

銷售增長率60%>可持續增長率45%，所以是現金短缺;投資資本回報率25%>資本成本15%，所以是創造價值;可以判斷甲公司的業務在財務戰略矩陣的第一象限。

甲公司可能面臨的財務挑戰：

首先，應判明這種高速增長是暫時性的還是長期性的。高速增長是供不應求的反映，會引來許多競爭者。高速增長通常是不可持續的，增長率遲早會下降。

①如果高速增長是暫時的，企業應通過借款來籌集所需資金，等到銷售增長率下降后企業會有多余現金歸還借款。

②如果預計這種情況會持續較長時間，不能用短期周轉借款來解決，則企業必須采取戰略性措施解決資金短缺問題。

③長期性高速增長的資金問題有兩種解決途徑：一是提高可持續增長率，使之向銷售增長率靠攏;二是增加權益資本，提供增長所需的資金。

(3)提高稅后經營利潤率屬于提高經營效率的途徑之一，它的具體方法包括降低成本和提高價格。具體包括：①降低成本。進行作業分析，重構作業鏈，消除無增值作業， 提高增值作業的效率。②提高價格。改變價格形象， 在維持利潤的同時抑制銷售增長， 減少資金需要。

【試題點評】本題考核“財務戰略選擇”的知識點。

（責任編輯：wrr）

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