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 作為空降兵，如何在一家新的公司生存下來也成了一個不可或缺的話題。如何生存，眾說紛紜。馮先生是筆者結識的眾多成功空降兵中比較突出的代表者之一。常言道：他山之石，可以擊玉。走進馮先生，讓我們從他兩次的成功案例中總結其成功的特性，為自己借鑒。

案例：

職場空降兵的低姿態滲透

低調入駐 無為而治

馮先生 42歲 現任BY集團公司董事、集團旗下兩品牌貿易公司總經理。

2001年初，馮先生帶著家眷從哈爾濱到廣州淘金，雖然有10多年市場營銷管理工作經驗，并做過多年的營銷總監（總經理），但對于廣州來說還是相對陌生。

到廣州后，先供職于某公司市場部經理一職。可是該公司市場部的職能并沒有真正發揮出應有的作用，更多的是為銷售部做內務服務，而不是市場服務。馮先生任職前，該公司已換了好幾任經理，有的調崗做銷售，有的則直接離職。馮先生到職后，仔細地分析了前幾任的工作情況并總結經驗，醞釀如何使市場部發揮其應有的作用。

企業為什么幾年來業績無法突破？這是市場部的責任。

如果無法突破，自己存在的價值是什么，部門的存在又有何意義？經過分析，公司在市場競爭中的失利，主要是因為公司的戰略與市場脫節，未全面考慮到市場環境的變化，不能做到審時度勢，因而無法做出有效的經營決策。

他深信：欲取之，必先予之。為了讓自己不重蹈覆轍，處于風華正茂年齡段的馮先生使用了無為而治的低調風格“謹慎的處事、謙和的為人、真誠的服務”工作方式，漸漸地融入到企業中，也不為人注意。專業，而如此低調的為人，因此，他的方案、建議不斷地被老板及各職能經理接受并采納，慢慢地成為了公司的銷售顧問。

第二年的五一活動促銷方案討論會上，馮先生的提議力壓群雄全票通過。當年的促銷活動，超額完成了預期計劃，給公司帶來了一種久違地勝利。市場部發揮了應有的作用，尤如《水煮三國》中寫到的“孫子兵法說：‘夫未戰而廟算勝者，得算多也！避免公司出現一群盲人瞎馬打亂仗的混亂局面”。大家還在沉浸高興之際，馮先生已被老板晉升了營銷總監。

馮先生的這次成功，筆者分析后，總結為以下三點：一、低調到不為人注意，以退為進，當被注意到時，以遠遠地超越他人；二、深入前線，從市場外圍著手，先分析并解決市場問題從而影響內部；三、先獲得同事的認同，讓這種認可影響到老板，再引起老板的重視。

潛水觀察 索要權利

2005年，馮先生被獵到現任集團做其中的某品牌營銷總監，集團共代理了17個國際品牌。集團中，職務上戴“總”字的就有50多人，如何才能在人才濟濟的大集團公司中脫穎而出，并不是一件容易的事情。更何況自己負責的品牌，公司接到代理權才一年多，市場情況很一般，可謂是臨危授命。

這種情況下，馮先生應如何生存呢？還是如同在上家公司一樣，以退為進，厚積薄發嗎？還是另有高招？

新職位上任，近兩個月的潛水，同事、下屬都一致認為原來馮先生也不過如此，沒有什么能耐，市場沒有希望，該干嘛還干嘛，各自為政的現象更為明顯。正在這時，馮先生開始一一找下屬談話，這次的談話非同尋常。在這個只有100多人的貿易公司中精減了20%左右，另有超過10%的人員進行了崗位異動。

兩個多月的潛水，超過30%的人員異動，馮先生為什么敢有如此魄力？在獵頭找到他時，就開始對BY集團進行了解，在決定加盟時與老板進行了一次談話。如同楊鐳出任樂福家電CIO之職時向樂福家電CEO李順提出的一樣：“我要求絕對的執行權，在必要的時候，還可以‘先斬后奏’。”因為有了老板先期的許可，馮先生才得以大舉。

馮先生有10余年的營銷管理經驗，又有多次的成功案例，為什么要潛水近兩個月才全面開展工作呢？這一問正是多很高層空降兵敗走麥城，而不得其解的重要原因之一。

馮先生指著窗外BY工業園的花圃，問道：“你看到那些花了嗎？站在這里觀看是不是都很美？”順著馮先生手指的方向看去，確實都很美。

馮先生接著道：“走，我們走近去看看。”

到花圃前，“你能快速分辯出這里的花草哪些是名貴的，哪些是一般的嗎？”

“不能。”

“就是這樣的，人與花草有相似之處，但卻更善于偽裝。如果不經過一段時間的沉積與觀察，是很難發現哪些是真才，哪些是偽才的，而企業的發展又重在人才。”

馮先生的這次成功，筆者分析后，總結為以下兩點：一、事先與老板深談，必須得到老板的充分授權與信任；二、以示弱的方式出現在同事與下屬面前，讓下屬充分展現自己，然后切中要害快刀斬亂麻。正好道出了兵家之言：知己知彼，方能百戰不怠。

筆者分享：從馮先生的兩次不同環境下都成功空降的實例中，筆者認為其成功之處在于：

1．審時度勢，區分對待：第一家公司由于條件不夠成熟無法直接影響老板，先在同事中無聲地造勢，由同事的認可去影響老板對自己的看法，即：用外力提升自己在老板心中的地位；而在第二家，則直接與老板面對面地要求執行權、行政權，在認可與授權下直接用業績去穩住自己在老板心中的位置。

2．知己知彼，百戰不怠：在第一家公司先分析數任市場部經理的離職（離崗）的原因后，用以退為進的方式穩步提升自己的影響力；而在第二家公司則先放任自由，讓下屬充分展示個性后大膽調整人員，去偽存真。

總結以上兩點，筆者認為，馮先生基本上使用了同一種工作方式：低姿態滲入。無論自己是否已獲得授權，是否能影響老板，均以低姿態進入，在不經意間低調行事，取得最佳效果，并一鳴驚人。

專家點評：

站在企業立場看空降兵的成功

如何看待空降兵，至少有兩個不同的角度，一是空降兵本身，二是企業。

首先從第一個角度來看。馮先生的兩次成功著陸，基本符合“中國式”智慧：首先是韜光養晦，目的是暗處觀察、摸清情況——不僅是企業的問題，在民營企業搞清楚誰是老板的小舅子也是非常重要的，以及避免激起“地頭蛇”的排斥，耐心等待時機；一旦時機出現，就要“有所作為”，通過取得“小勝”取得老板信任、樹立個人權威。無疑，馮先生處理好所有的細節，但這更多地是空降兵個人的成功。關于這個角度，討論已經足夠多，本案例也是從這個角度展開。

而我更感興趣的是站在企業、或老板的立場來看這個問題。馮先生服務的第一家公司，接連換了幾任市場部經理，都以失敗告終；馮先生也是在進入公司一年之后才真正開始發揮作用。當下的市場環境，若干年內市場部不能發揮作用對企業到底意味著什么？喪失大量的市場機會，甚至是喪失生存的機會。很顯然，在馮先生服務的第二家企業則更多地表現出這一點。那么我們要問是什么阻止了空降兵不能“啞火”呢？除了空降兵個人能力的因素，企業負有怎樣的責任呢？

你可以將此理解為老板的充分信任，但還需要更進一步，老板對空降兵的充分信任來自于對企業自身問題的充分認識，對空降兵解決企業問題能力的認可，信任則是兩者的結合。很多時候，老板和空降兵先是一個蜜月期，充分信任、絕對授權，然后因遲遲沒有效果而急躁、最后是失望；其中原因，更多地可以歸結為老板對以上兩個問題認識不充分，尤其是老板對空降兵有不切實際的期望，這有點始亂終棄的意思。

從這個角度看，打工皇帝唐駿先加盟盛大、后轉投新華都，陳天橋、陳發樹兩位老板都與其有過深談，雙方一定有深入的了解和明確的期望；上市或許是二陳賦予唐駿的主要使命，只不過新華都撞到了金融危機的坎上。

對企業問題和空降兵價值的認識是第一步，而第二步則是企業內的所有人都做好了接受空降兵的準備了嗎？老板要在充分了解企業問題和空降兵的價值的基礎上充分授權；其他人則要做好迎接改變的準備，包括空降兵本人在內。一種情況是空降兵的進入沒有帶來任何改變，而是快速適應了過去的企業，問題不小——空降兵的崗位層級越低這種可能性越大。本來老板想通過引進空降兵制造點“鯰魚效應”，但是沒有想到鯰魚被沙丁魚改造了，有些吊詭。反過來，空降兵也不要固守過去的經驗，在的新環境下解決新問題的能力是第一位的。不要因為手中握著錘子就要到企業中找釘子，如果企業的問題是螺絲，那么空降兵必須學會用改錐。

扯得遠一點，幫助秦國有弱而強、而并吞六國的百里奚、商鞅、李斯，那個是是秦國人呢，哪一個不是空降兵呢？當然趙高也不是秦國人。還是要看老板是誰、怎么用空降兵啊。

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（責任編輯：xy）

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