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完善國(guó)際化的文化銜接

文化差異性的挑戰(zhàn)

太多的合并，收購(gòu)和合資企業(yè)并沒(méi)有遇到他們所預(yù)期的希望。當(dāng)兩個(gè)公司“整合”時(shí)，他們是仔細(xì)地考慮到戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)之后才做出的決定。他們希望展開(kāi)一項(xiàng)共享的任務(wù)和找到一種感到有負(fù)責(zé)任的管理做事的方式。在相對(duì)忙碌的狀態(tài)中，各種專(zhuān)家指出問(wèn)題所在和潛在的缺陷。決定是在一種有廣泛意見(jiàn)的情況下做出的，但是，仍有錯(cuò)誤。

依照商務(wù)的國(guó)際化，兩項(xiàng)理論導(dǎo)致了錯(cuò)誤的發(fā)生。這是糟糕地交流和無(wú)力去管理文化的差異性。文化的差異性能夠帶來(lái)一場(chǎng)猛烈的風(fēng)吹過(guò)合作的聯(lián)盟。它們能夠減緩，甚至是妨礙做出決定。抑制管理的連貫性，還有阻滯信息的交流。不確定性是由股東所引起，觸發(fā)了一個(gè)對(duì)結(jié)構(gòu)的更高要求，這需要面對(duì)面溝通來(lái)達(dá)到，從而越過(guò)等級(jí)制度的級(jí)別。然而，管理團(tuán)隊(duì)通過(guò)超時(shí)工作和由始到終的整合程序才使工作得以完成，幾乎不給予文化的差異性和交流他們優(yōu)點(diǎn)的重要性。

這些整合管理人員們需要找到創(chuàng)新的可供選擇的辦法，來(lái)改變他們對(duì)習(xí)慣的，單一文化方法而達(dá)成的結(jié)果。例如，如何去：

激發(fā)出一種焦慮的工作力量，害怕裁員，結(jié)業(yè)和可能沒(méi)有完全理解現(xiàn)在他們期待的是什麼，?

建立信任和聯(lián)系，包括工作環(huán)境中的工作態(tài)度，人權(quán)，環(huán)境，和道德規(guī)范，在對(duì)他們自己的個(gè)人價(jià)值來(lái)體現(xiàn)是非常不同的，?

執(zhí)行過(guò)程和傳送結(jié)論時(shí)，遇到新股東的期待，在同一時(shí)間內(nèi)他們把現(xiàn)存文化的情況也計(jì)算在內(nèi)。?

然而，文化的了解對(duì)國(guó)際化高級(jí)經(jīng)理的位置來(lái)說(shuō)不是一個(gè)先訣條件，跨文化的敏感度不象是在單一文化的情況下的大多數(shù)管理團(tuán)隊(duì)那樣。許多領(lǐng)導(dǎo)者缺少應(yīng)有的態(tài)度，技巧，和行為。那需要去成功的解決文化的多樣性。

文化的挑戰(zhàn)

第一步學(xué)到的是這些技巧，去獲得更好地理解總體上的文化。三點(diǎn)是值得注意的：

1. 我們都是共同地被程序化

爾特 胡福斯特德(Geert Hofstede)對(duì)文化的定義是：“共享被程式化的想法，能夠清晰地區(qū)別一群人和另外一群人”，告訴我們的事，我們的所有人都是被同樣程序化的。因此，我們中的每一個(gè)人都在戴著“文化的眼鏡”的條件下我們?nèi)绾慰创澜纾?/p>

我們接受的是什麼，和拒絕的是什麼?

什麼是我們認(rèn)為是對(duì)的和錯(cuò)的?

什麼是我們稱(chēng)做“普通”和什麼是那些規(guī)范之外的東西，等等?

這影響到日常管理的互動(dòng)，和決定了管理人員設(shè)置目標(biāo)，提供反饋，主持會(huì)議，做決定，雇用或提拔員工和代表的方式。因?yàn)槲幕捻?xiàng)目很可能是在不同的文化中是不同的，管理人員們很可能碰到的是誤解，阻力，甚至是敵意，如果他們?cè)噲D執(zhí)行他們的“正常”做事方式在不同的文化環(huán)境里。這是信任和結(jié)果都開(kāi)始下降。

2. 也是討論關(guān)于“我”

我們自己的文化程序是和我們官能驗(yàn)證緊密相連的。當(dāng)人們依照另外一種“程序”行為，它不可避免的對(duì)我們產(chǎn)生了負(fù)面的反應(yīng)。像是一個(gè)例子，讓我們看下面摘自同一個(gè)國(guó)際會(huì)議當(dāng)中的三段引用：

一位意大利參與者，在會(huì)議中這樣的談?wù)撨@樣一位德國(guó)同事?

“德國(guó)人更關(guān)心議程，而不是討論中的主題。”

一位德國(guó)的參與者，在會(huì)議中這樣的談?wù)撘晃挥?guó)同事?

“我不能理解為什麼英國(guó)人總是開(kāi)玩笑，甚至當(dāng)問(wèn)題很?chē)?yán)重時(shí)。”

一位英國(guó)的參與者，在會(huì)議中這樣的談?wù)撨@樣一位意大利同事?

“意大利人永遠(yuǎn)也停不下談話(huà)，他們總是給我他們正在打架的印象。”

關(guān)于這些評(píng)論沒(méi)有什麼是非常“多樣友善”的，但是，考慮到更有趣的問(wèn)題是：他們告訴我們更多的是描述的人，或更多的是說(shuō)話(huà)的人，又或是兩個(gè)人之間的互動(dòng)?另外是關(guān)于文化之間情形的真實(shí)性，在與特定文化參與時(shí)是什麼樣的互動(dòng)模式，而不是任意一種在隔絕中的文化的特征。

3. 不同的地方重要性是不同的。

當(dāng)管理人員們?cè)噲D和團(tuán)隊(duì)一起工作，建立起信任關(guān)系，或是做出那些跨越邊境的決定時(shí)。不同文化有不同的方式來(lái)處理相同的問(wèn)題，出現(xiàn)了在一種文化里什麼是合法的事情，而在另一種文化內(nèi)則不被接受。在一種文化內(nèi)的線(xiàn)索，在另外一種文化里有著非常不同的含義。管理人員們只是在他們自己的文化中占有優(yōu)勢(shì)，因此很可能犯下昂貴的錯(cuò)誤。

考慮這些案例：

想象一個(gè)英法高科技合資企業(yè)中。雙文化團(tuán)隊(duì)的工程師們正忙于一個(gè)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)工作。所有的團(tuán)隊(duì)成員們都希望有一種杰出的產(chǎn)品。但是英國(guó)的工程師們結(jié)合市場(chǎng)和商業(yè)上的考量，必須比法國(guó)人提早完成產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。他們一開(kāi)始就希望集中考慮技術(shù)上的因素。爭(zhēng)論在延續(xù)，各自都認(rèn)為對(duì)方不是專(zhuān)業(yè)的。這是一個(gè)典型的“二選一的”模式，哪一方也不會(huì)承認(rèn)對(duì)方立場(chǎng)的合法性。這個(gè)團(tuán)隊(duì)不能夠整合差異，也不能制造出一個(gè)既有杰出的技術(shù)和優(yōu)良的競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品。這一點(diǎn)也不吃驚，這個(gè)聯(lián)盟不再持續(xù)。?

現(xiàn)在再想像一下，一位加拿大石油工程師來(lái)到了沙特阿拉伯。就象和約要求的那樣，他被邀請(qǐng)去和能源部長(zhǎng)見(jiàn)面并且評(píng)價(jià)項(xiàng)目。他回顧了所有的文件，也在會(huì)談之前作了準(zhǔn)備。幸運(yùn)地，這位工程師短暫的時(shí)間建立了非常重要的信任。他花了兩個(gè)小時(shí)和部長(zhǎng)談話(huà)和忍住了往外掏他的文件。他們討論了在沙漠的假期。文件夾始終是關(guān)著的。兩個(gè)小時(shí)后，部長(zhǎng)起身，和他握手并且說(shuō)到，“謝謝你，我確定我們一起經(jīng)商沒(méi)有困難”。盡管他很焦急，這位工程師能夠適應(yīng)多樣友善的行為，從而保證了他的組織的商業(yè)持續(xù)性。?

最后，想象一個(gè)法德合資企業(yè)。法國(guó)的市場(chǎng)部經(jīng)理和她的團(tuán)隊(duì)正在給管理團(tuán)隊(duì)作一份關(guān)于一項(xiàng)新廣告活動(dòng)的提議。在討論之后，她說(shuō)，“我想這是一個(gè)正確的方法。”法國(guó)團(tuán)隊(duì)成員們離開(kāi)了，開(kāi)始執(zhí)行她們的計(jì)劃：一項(xiàng)計(jì)劃已經(jīng)制定完成了。他們的德國(guó)同事則無(wú)事可做。他們沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)決定已經(jīng)制定完成了。兩者都將了解到這是個(gè)誤會(huì)直到時(shí)間和資源被兩種不同的方式分配著，結(jié)果導(dǎo)致了不信任，這將很可能妨礙這個(gè)團(tuán)隊(duì)，除非他們能夠接受距離和學(xué)會(huì)文化銜接。?

文化銜接©的挑戰(zhàn)

和多元文化團(tuán)隊(duì)一起工作能幫助他們變得更有效率，我們已經(jīng)驗(yàn)證了我們稱(chēng)為的文化銜接，我們把它定義為：“能使不同文化的人們和組織去建立一個(gè)有效的，值得信賴(lài)的關(guān)系和跨越邊界的高效能”。管理人員們?cè)谑澜绲牟煌胤綄ふ腋咝埽驗(yàn)樗麄円鲗?dǎo)文化銜接©。

它是很難去區(qū)隔那些僅僅與全球化有關(guān)的技巧，跨越文化的商業(yè)互動(dòng)，而后到達(dá)的一種程度，跨越邊界的互動(dòng)是邊界內(nèi)互動(dòng)的一種延伸。但是，它可能在那些特別是與跨界有關(guān)的活動(dòng)中得到驗(yàn)證。他們能夠?qū)W習(xí)，因此管理人員們能變得更為了解問(wèn)題和提高他們行為的效率。

1. 聚焦過(guò)程和當(dāng)需要的時(shí)候適應(yīng)它

不要僅僅盯住內(nèi)容——那是，什麼需要做——但是付出大量的注意力在過(guò)程中——那是，你怎樣去做。?

因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)和程序在跨越國(guó)界時(shí)沒(méi)有被界共享，他們需要直接表明確認(rèn)每個(gè)人都明白相同的事。?

過(guò)程中的訓(xùn)練需要時(shí)間和規(guī)劃?

在新文化中開(kāi)放和調(diào)節(jié)你自己的處理方式?

2.主動(dòng)遵守和尋求增加透明度

發(fā)展觀察技巧，以找到你不會(huì)注意的細(xì)節(jié)?

注意非口頭上的暗示。最強(qiáng)烈的信息來(lái)自非口頭上的交流。誰(shuí)坐在誰(shuí)的旁邊，與誰(shuí)講話(huà)，和什麼時(shí)間告訴你更多誰(shuí)有權(quán)利和職責(zé)，而不只是言語(yǔ)本身。?

發(fā)展和使用主動(dòng)聆聽(tīng)技巧，在特殊的簡(jiǎn)要中，重新匯集和澄清。你不能夠過(guò)度使用這些技巧。?

3.理解對(duì)影響你自身文化的“包袱”

確定你有自己的固有標(biāo)準(zhǔn)，價(jià)值觀，和清楚地對(duì)待他人的態(tài)度。?

監(jiān)控你自己的負(fù)面感覺(jué)，如果你打破固有模式時(shí)詢(xún)問(wèn)你自己。?

了解你自己對(duì)文化適應(yīng)的個(gè)人極限，準(zhǔn)備好清楚地說(shuō)明，以及與之相對(duì)應(yīng)的行動(dòng)。?

4.找到征兆背后的含義

保持對(duì)其他文化，歷史，和政治開(kāi)放程度對(duì)做事的其他方式的好奇心。?

尋找并做出給予個(gè)人文化情形的含義與行為的系統(tǒng)的解釋。?

5.主動(dòng)建立信任

對(duì)其他人的步調(diào)，節(jié)奏和時(shí)間管理敏感。?

聽(tīng)“音樂(lè)”背后的字詞，步調(diào)，和節(jié)奏的講話(huà)和行為。?

給予關(guān)系建立以時(shí)間，它需要一步一步地發(fā)展到開(kāi)放的，透明的互動(dòng)。?

溝通，溝通，溝通，面對(duì)面?

這些文化銜接技巧是很明顯的和良好的常識(shí)。但是總的來(lái)講他們被忽視了，在任意一個(gè)案例里都有意想不到的困難去執(zhí)行。好處是他們將允許你去監(jiān)控和回顧互動(dòng)，避免陳詞濫調(diào)，建立有效跨越邊界的關(guān)系和減少跨文化的誤解。這是一種可以帶動(dòng)潛在創(chuàng)新的文化多樣性，獲得你們?nèi)嗣竦奈惺马?xiàng)和創(chuàng)建一個(gè)高效組織。

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