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1877年，一位銀行職員外出旅行，他帶著使用濕板的照相器材，裝滿了一馬車，他為此很生氣，開始積極研究把濕板變為干板，之后他制造出了小型照相機，與膠卷一起出售，同時開始沖洗顯像服務。這位使照相機風行世界的發明家，就是美國柯達公司的創始人喬治?伊斯特曼。

從柯達創立至今，一個世紀過去了。在照相技術上，這家公司一直走在前面，即使就第二次世界大戰之后的攝影歷史來看，柯達在彩色、黑白膠卷方面，都是遙遙領先。還有，從人類首次成功登上月球的阿波羅計劃開始，有關美國開發太空的記錄，沒有柯達產品是無法想象的。

從創立那一天起，柯達便堅持“創造好產品”這一方針。即使如此，它也并非一帆風順。80年代初期，由于美元強勢，導致柯達在海外盈余大幅度削減，而且讓競爭者有機可乘，以削價滲透進入市場。膠卷的第二名牌——富士便一度瓜分走了由柯達獨占的美國市場的十分之一。

柯達將以往的功能式組織重新組為24個事業單位，每一個事業單位都獨立核算，成立了10個投資單位從事新產品的開發工作。

如今，公司的決策開始下放給較低層，新產品上市的速度也快多了。其中的一個投資事業——尖端科技，便開發出柯達的新產品鋰電池，并成長為3億至5億美元的市場。這項新產品在兩年內便上了商品陳列架，以往通常要花5至7年的時間。

柯達的方針使自己渡過難關，保持在競爭中的不敗地位。1987年，名列美國50家最大工業公司第25位，營業額133億美元，利潤11.78億美元。同年，名列美國50家最大出口公司的第25位，出口額22.55億美元。為了適應開發創新的需要，1985年，柯達把組織形態改為營業線結構，以適應國際市場各種不同的需求，以及全球各地互異的生產方式。柯達的每一條營業線，都是一個獨立的組織。負責某項產品的研究開發、生產、行銷等業務。另外，營業線也必須為自己的決策以及成敗負責。

營業線的建立，使該公司向質量管理國際化邁進一大步，而營業線的實質意義是賦予各個營業線經理決策權，以快速反應市場變化。

對營業線而言，是把符合市場需求的產品，自研究開發到推出的時間減半。如底片沖洗部改良一項產品，既提高這項產品的服務品質，又使照相館沖洗底片的時間減半。如果是在舊有的組織下，至少需要7年才能完成。然而在營業線組織結構下，只花了兩年的時間，便把改良后的產品推出上市。

1988年漢城奧運會籌備委員會在1986年才決定由柯達負責奧運會影像紀錄設備。柯達公司的電子攝影部，迅速展開桌上型彩色錄像帶印刷機的開發工作，并于18個月后推出上市，比漢城奧運會揭幕的時間早了約6個月。

消費產品部意識到市場需求的變化，于是著手開發兩款35毫米的單鏡頭相機，并于2年后推出上市。正好趕上對低成本的35毫米單鏡頭相機的熱潮。

電影與視覺效果產品部于1987年推出的兩款35毫環球,網校米電影膠片，獲得美國電影藝術與科學學院的技術成就獎。這是上述兩院成立60年來，首次在一年內頒發兩項技術成就獎給同一家公司。

幾年前，當瑞?迪穆林就任柯達公司專業攝影部經理時環球,網校，他決定直接收集市場對柯達產品的反應，于是親自拜訪客戶，在陪同一位新聞攝影記者進行采訪工作時，他注意到攝影記者無法一手拿相機，一手打開柯達膠卷盒。

迪穆林回到公司，立刻決定開發一種單手易開的膠卷環球,網校盒，這項開發工作不僅要投下大筆資金，重新鑄模和更換生產設備，同時也不可能在短期內回收，然而柯達還是展開研究開發工作。結果開發出來的成果，深受新聞攝影從業人員的喜愛。

1987年10月，柯達各部門的研究開發負責人成立專家小組，試圖通過協調，尋求一項產品開發最有效、最快速的辦法。

小組成員首先比較柯達與其他公司產品開發有何不環球,網校同;其次再檢討柯達最近3項新產品的開發過程，以確認柯達產品開發的優劣點;然后專案小組開始擴大規模，行銷與生產部門一起加入研討。

案例點評

生產作業管理是企業對設備、流程、人環球,網校員等進行規劃，設計、指揮與控制，以便將原材料和能源轉化為產品，許多人簡單地認為：生產作業就是企業生產出物質產品，實際上生產作業活動還涉及到以服務和以資源為基礎的產業群。美國柯達公司在生產作業方面最值得借鑒的一點就是新產品(符合市場需要)的開發速度快，而且隨時把市場反饋回來的對產品功能要求的信息融進新產品，使之在市場上總能占一席之地。這一成功做法正是柯達公司在生產作業管理方面的獨到之處。

柯達加速開發新產品的成功做法是：

(l)根據市場需求，將產品功能明確化，將無形的市場信息，歸結出產品可具備的功能，是一件困難的工作，但卻也是增加企業競爭力的關鍵所在。不過，收集方法必環球,網校須正確，否則，不但會導致開發出來的產品無人問津，更浪費公司寶貴的資源。柯達為了確保市場信息的正確，特別訂立了一套作業流程，包括收集市場信息、消化信息，直到用之以開發產品。

(2)將產品開發過程明確化。專題小組制訂一套產品開發環球,網校作業系統，不但詳細列出各項開發步驟，同時詳列檢查步驟，以確保開發工作順利進行。這套產品開發作業系統，適用于柯達每條營業線、部門，而這套系統被定名為“制造能力確保系統。”

(3)以專題管理的方式，成立專題小組，來從事環球,網校各項產品的開發工作。柯達認為任何一項產品的開發，都必須先成立專題小組。而專題小組的成員則包括研究開發、生產、行銷等部門的有關人員。不過，小組的成員與組長，將隨著產品開發工作的進行而有所改變。

(4)鼓勵在各部門間流通。柯達特別成立一個委員會，以加薪與獎金的方式鼓勵在公司內部轉換工作，以確保各部門的活力，并充分運用人力資源。

以充分利用時間。柯達在剛開始成立營業線時，授權各營業線自行購買所需設備，結果設備重復的情況層出不窮。現在柯達要求各營業線共同使用部分設備，而營業線應確保自己使用設備的時間與其他營業線不產生沖突，這樣就必須事先規劃整個工作流程并利用等環球,網校待設備的空閑時間訓練職工，或從事新產品測試工作。

(6)建立小量生產的生產線。柯達的開發工作接近尾聲時，事先小量生產，以測試市場反應，作為改良的依據。盡管建立小量生產的生產線，必須花下大筆環球,網校投資，不過卻可以免除暫停一條生產線的浪費。

這幾條措施使柯達的新產品開發適度加快，從而占據了有利競爭位置

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