第五章 財務管理咨詢

5.1 財務是企業再生產過程中客觀存在的資金運動及其所體現的經濟關系。”

5.2 企業資金運動動態表現的現金流動，又可進一步區分為以下三種類型：第一，經營性現金流動。第二，投資性現金流動。第三，籌(融)資性現金流動。

5.3 財務管理咨詢的作用：1.提升企業價值2.培養財務人才3.提高社會資源配置效率

5.4 財務管理活動的內容: 1.財務治理活動; 2.融資管理活動;3.財務控制管理活動; 4.營運資本管理活動5.投資管理活動;投資活動是企業生產經營活動的延續。投資包括項目投資、金融投資和并購重組等。6.利潤管理活動;7會計管理活動

5.5 財務管理咨詢內容：1.財務管理系統 包括：財務管理子系統建設、母子企業財務控制、財務體制優化設計、內部控制制度設計、內部審計、會計信息系統優化、財務管理流程再造等內容。 2.融資管理 包括：企業上市融資設計及輔導、企業融資渠道設計及代理、現金流量管理、運營資本管理等內容。 3.投資管理 包括：投資規劃、委托理財設計及代理、并購重組設計及輔導等內容。 4.控制管理 包括：成本管理、全面預算管理、資源管理、ERP實施輔導、全面績效管理、薪酬設計、價格管理等內容。 5。利潤管理 包括：盈余管理、稅收籌劃、股利政策設計等內容。 6.綜合管理 包括：財務管理戰略、財務風險管理、企業評價等內容。

5.6 財務分析的一般分析方法:比較分析法、結構分析法、趨勢分析法(水平分析法)、比率分析法、因素分析法

5.7 財務分析的綜合分析方法：

1 本量利分析 成本、產量和利潤間關系的分析。

2 雷達圖分析 亦稱綜合財務比率分析圖法、戴布拉圖、蜘蛛圖。計算綜合企業的收益性、生產性、流動性、安全性和成長性五項內容。 ````````````````

企業生產經營成果和財務狀況的評價：

——當企業的五性指標值都處于標準線(同行業平均值)外側，并接近最大圓時，則企業應視為穩定理想性。

——當企業的收益性、流動性、安全性指標值處于標準線外側，而生產性、成長性指標值處于標準線內側時，則企業應視為保守型。

——當企業安全性指標值處于標準線內側，而其他指標值處于標準線外側時，則企業應視為成長型。

——當企業安全性、成長性指標值處于標準線內側，而其他指標值處于標準線外側時，則企業應視為特殊型。

——當企業收益性、流動性指標值處于標準線內側，而其他指標值處于標準線外側時，則企業應視為積極擴大型。

——當企業安全性指標值處于標準線外側，而其他指標值處于標準線內側面時，則企業應視為積極安全型。

——當企業生產性、成長性指標值處于標準線外側，而其他指標值處于標準線內側時，則企業應視為活動型。

——當企業所有的指標值都處于標準線內側時，則企業應視為均衡縮小型。

3 杜邦財務分析體系 是利用財務評價指標的內在聯系，對企業綜合效益進行分析和評價的一種方法。杜邦財務分析體系的分析對象是企業自有資金利潤率的實際值與當期的計劃值或上期實際值的差異，即自有資金利潤率的增減額。自有資金利潤率也稱為自有資金本利潤率、凈資產收益率、凈資產報酬率等，其計算公式如下所示。

素有者權益利潤率=凈利潤/所有者權益X100%

=(凈利潤/銷售收人凈額) X(銷售收入凈額/總資產)/(所有者權益/總資產)

=(凈利潤/銷售收入凈額) X(銷售收入凈額/總資產)/[1—(負債/總資產)]

4 綜合系數分析 是對企業的生產經營狀況進行綜合性分析和評價的一種方法。它是利用財務指標并且對每個指標賦予一定的評價比重系數對企業的盈利能力、償債能力、營運能力和成長能力的大小進行計算，根據總評分數對企業進行綜合性分析和評價的方法。若總分≥100分說明企業上述的綜合能力較好，在同行業平均水平以上;若總分<100分，則說明企業在某些方面存在問題。

5.7 成本管理包括成本核算、成本控制和成本分析

5.8 成本是為了取得經濟資源而付出的代價，其可以分成實際成本和機會成本。

5.9費用是指為了取得某一會計期間的收入而對所掌握或控制資源的耗費。費用有廣義和狹義兩種解釋，廣義的費用包含企業各種費用和損失;狹義的費用只包含為獲取營業收入，即提供商品或勞務而發生的耗費，故而不包含損失。

5.10 成本費用按經濟用途分為：1生產費用是指企業在生產過程中由于生產產品而發生的各種成本性耗費，其包括可以計入產品成本的以下項目：(1)直接材料，指直接用于產品生產并構成產品實體的各種原材料、外購半成品以及有助于產品形成的輔助材料、動力、包裝物和其他直接材料。(2)直接人工。(3)制造費用。包括生產管理人員工資、職工福利費、折舊費、租賃費、水電費、低值易耗品消耗、差旅費以及其他制造費用。2期間費用是指企業行政管理部門為組織和管理生產經營活動而產生的各種費用，其包括：(1)管理費用，指企業行政管理部門為組織和管理生產經營活動的費用。(2)銷售費用，指企業在銷售產品、自制半成品和工業性勞務等過程中發生的各種費用及專設銷售機構的各項經費。(3)財務費用，指企業籌集生產經營所需資金而發生的費用。

5.11 成本核算方法：①品種法 適合大批量、單步驟生產企業，如發電、采掘業;②分批法(訂單法) 適用單件、小批量生產企業;③分步法 適用大批量、多步驟、多階段生產企業，如冶金、紡織、造紙;④分類法 適用產品品種規格繁多且可按標準分類的企業，如鞋廠、軋鋼廠;⑤ABC法

5.12 成本分析方法主要有對比分析法、連鎖分析法、相關分析法

5.13 一般性成本控制：

1 標準成本控制法 是指為達成某一目標預計應耗用的資源的成本。

2 目標成本控制法 是一種具有市場意義的成本規劃，是產品生命周期的起點，其使得成本成為產品開發過程中的積極因素，而不是消極后果。

目標成本和標準成本的區別有以下兩點：第一，標準成本是20世紀初出現的，是科學管理的作業標準化思想和成本管理結合的產物。第二，目標成本是20世紀50年代出現的，是成本管理和目標管理結合的產物，強調對成本實行目標管理。

5.14 戰略性成本控制：作業成本控制、供應鏈成本控制、質量成本控制、環境成本控制、生產周期成本控制、責任成本控制等。

5.15 成本管理環境分析 1 環境分析因素： 企業的優勢、劣勢、機會和威脅。2 環境分析方法：可以采用價值鏈方法，即對企業完整的價值鏈體系進行剖析，找出企業價值增長點，發現增值活動和非增值活動。

5.16 目標成本確定的基本步驟：(1)目標成本的初步測算;(2)目標成本的可行性分析;(3)目標成本的分解。

5.17 全面預算管理特點 1.全面性。包括業務預算、資本預算、資金預算和財務預算。2.全員性。3.全程性。4.戰略導向性。

5.18 預算管理目標：①財務指標，財務效果指標：經濟增加值(EVA)、利潤總額、息稅前利潤(EBIT)、營業收入、營業現金流量、成本費用等;財務效率指標：凈資產收益率(ROE)、總資產報酬率(ROA)、銷售利潤率等。②非財務指標，指衡量企業內部經營和滿足客戶需要的能力。

5.19 選擇預算目標指標的基本原則：①預算目標指標必須和企業發展戰略相適應，具備戰略導向;②預算目標指標必須促使企業關注財務目標，重視財務實績，同時，兼顧企業經營過程和結果;③預算目標指標必須與該責任中心的權責相適應，體現該責任中心的管理業績和經營業績;④預算目標指標體系必須科學、合理，各指標之間在涵蓋的經濟內容上不得重復，并應做到短期效益與長期效益相結合，尤應注重設計反映長期效益指標;⑤預算目標指標必須簡便易行，指標的個數不能太多，定義要準確，指標的計算應力求簡單，且其計算所依據的資料在企業現有核算資料中應能取得。

5.20 確定預算目標期望值的方法: ①基數加成法。②效益系數法。③因素分析法。④目標導向法。⑤聯合確定基數法

5.21 預算主題是本預算期內企業生存與發展要解決的核心問題。企業通常可選擇的預算主題包括：支撐企業戰略、支持市場拓展、控制成本費用、提高運營效率、優化資源配置、控制企業風險、優化資本結構、完善內部治理等

5.22 預算主題選擇表

5.23 全面預算管理組織體系一般由三級機構構成

(1)預算管理委員會 最高權力機構，一般由企業的董事長或總經理任主任委員，并吸納各重要職能部門經理或主管組成。預算管理委員會的人員組成應堅持：第一，權威性原則，第二，全面代表性原則，第三，效率性原則。

預算管理委員會的主要職責包括以下幾項：負責向董事會建議年度預算目標;負責確定預算范圍，修訂責任中心的劃分;綜合平衡年度預算(草案)，并提交董事會審議;對年度預算(方案)進行分解和落實;負責預算調整和預算仲裁;制訂有關預算管理的政策、規定和制度等相關文件;接受預算與實際比較的定期預算報告，在認真分析、研究的基礎上提出改善的建議。

(2)預算管理辦公室 是企業管理預算事項的專職機構，承擔處理與預算相關的日常事務的職能。

(3)預算責任組織 本著高效、經濟、權責分明的原則來建立。①利潤中心。包括企業整體、事業體、子企業、企業部門等。②收人中心。包括銷售部門、銷售企業、銷售單位等。③費用中心。④成本中心。包括工廠或車間。⑤投資中心

5.24 預算管理流程主要包括預算編制、預算執行控制、預算分析、預算追加、預算調整和預算仲裁等。

5.25 內部控制COSO綜合架構和要素： (1)控制環境 控制環境是其他內部控制制度組成部分的基礎;(2)風險評估;(3)控制活動;(4)信息和溝通;(5)監督

5.26 內部控制目標：達到財務報告的可靠性、實現經營活動的效率和效果、遵循相關法律法規。

5.27 內部控制原則：全面性、重要性、制衡性、適應性、成本效益原則。

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（責任編輯：fky）

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