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區(qū)域事業(yè)部

2002年3月11日，區(qū)域事業(yè)部正式出臺，樂百氏按地域分為五大塊：西南、中南、華東、北方和華北。

這次架構(gòu)改革距上次僅僅7個多月的時間，據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，速度之所以這樣快，其中一個重要原因還是達能的全國戰(zhàn)略思路在操縱著這次變革。環(huán)球,網(wǎng)校隨著達能旗下產(chǎn)品的不斷增多，它也在尋求一種更能整合現(xiàn)有生產(chǎn)和銷售資源的最佳方法，來改變許多品牌因為虧本，反而成為它的負擔(dān)的局面。據(jù)可靠消息，達能為了加強對自己絕對控股的樂百氏的支持，要求樂百氏扮演更加重要的角色，甚至欲將其它如深圳益力、上海梅林正廣和、廣州怡寶等在外地的工廠和銷售渠道交由樂百氏托管。

并且，除了上述一些已收購的品牌，達能的收購行動遠未停止，前不久，達能將持有豪門啤酒和武漢東西湖啤酒分別62.2%和54.2%的股份轉(zhuǎn)讓給環(huán)球,網(wǎng)校華潤;華潤則以桃報李，心甘情愿讓達能收購其旗下的怡寶公司。

然而，正如達能一位高層人士所說，這還只是它欲將中國水市場進一步控制在自己手中的一個很小的行動計劃。據(jù)一些媒體報道，達能已將觸角伸到了許多地方品牌。

樂百氏也因擁有良好、穩(wěn)定的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，使達能委以重任，它在中國市場上的戰(zhàn)略地位將愈來愈重要。隨著樂百氏托管的產(chǎn)品增多，每個市場的產(chǎn)環(huán)球,網(wǎng)校品更加復(fù)雜、各種產(chǎn)品的銷售情況各不相同。原來的產(chǎn)品事業(yè)部制可能對客戶的變化需求反應(yīng)不再迅速，很快不再適合新的發(fā)展，于是地域事業(yè)部制，這種以工廠為中心、更扁平的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)運而生。因為它將更有助于了解消費者的需求，能更靈活的進行品牌定位。

其次，區(qū)域事業(yè)部將更有利于培養(yǎng)事業(yè)部的全局觀念。負責(zé)人注重利潤的追求，使決策和運營更加貼近市場，對市場形勢和客戶需求做出快速預(yù)測環(huán)球,網(wǎng)校和反應(yīng)，加強了區(qū)域的市場主動權(quán)和競爭力，對資源的調(diào)控更為快捷和趨于合理。同時，讓總部從日常業(yè)務(wù)中脫離出來，多進行一些宏觀性的戰(zhàn)略決策。換句話說，原來的樂百氏只有何伯權(quán)一人是企業(yè)家，現(xiàn)在的樂百氏可以造就五個甚至更多有全局觀念的企業(yè)家。

有業(yè)內(nèi)人士開玩笑說，善于資本運作的達能將樂百氏一分為五之后，如果到了一定的時候，它可以把其中的任何一個事業(yè)部單獨轉(zhuǎn)讓，既靈活，并且環(huán)球,網(wǎng)校分開賣比整體賣更賺錢。

但達能一位高層人士矢口否認環(huán)球,網(wǎng)校這種說法，他認為，因為“水”是達能的三大主業(yè)(其余二項是乳制品和餅干)之一，達能只有加強水市場的投資力度和資源整合，沒有理由把自己的主業(yè)都賣掉。

當(dāng)然，這次改革還有一個不容忽視的原因，那就是隨著領(lǐng)導(dǎo)的更替，特別是前者是有極強影響力的何伯權(quán)，他與其他四位創(chuàng)業(yè)者親密無間的合作一直被業(yè)內(nèi)和傳媒傳為美談，何伯權(quán)的名字一直與樂百氏緊密相連。何伯權(quán)等五位創(chuàng)業(yè)元老在樂百氏的關(guān)系錯綜復(fù)雜，根深蒂固，他們這些高層領(lǐng)導(dǎo)的出局，肯定在樂百氏內(nèi)部布下一層陰影，帶來一些消極因素。新的領(lǐng)導(dǎo)上任后，不得不采取一些有效的措施改變這種被動局面。組織架構(gòu)的重新調(diào)整，必然會導(dǎo)致各種人事關(guān)系、職位的變動，所謂“一朝天子一朝臣”，新的領(lǐng)導(dǎo)把老的人才重新分配，把渙散的人心收攏，盡快擺脫“何伯權(quán)時代”的陰影，提出新的發(fā)展方向，有利于增強公司的凝聚力。

事實證明，樂百氏人并未受這次“樂百氏地震”的高層領(lǐng)導(dǎo)更替事件的影響，沒有外界想象中的動蕩和沖突，順利進入了“秦鵬時代”。

3月16日西南事業(yè)部會議開完后的當(dāng)天晚上，幾位核心人士聚到一起，他們?yōu)檫@種給予了他們更多自主權(quán)的架構(gòu)模式感到興奮，無不摩拳擦掌，對今年能取得更好的業(yè)績充滿信心。

【點評】

時下商界有一句培養(yǎng)競爭優(yōu)勢的話：“小就是大”，也就是說，在大企業(yè)中培養(yǎng)小企業(yè)的企業(yè)精神，使每個員工成為企業(yè)家。“摧毀”大企業(yè)，把他們分散成一個脫體小企業(yè)，打破部門界限、層次扁平化、下放決策權(quán)、這是保持競爭優(yōu)勢的重要途徑。但在開始實施時，對人才的要求較高。樂百氏當(dāng)機立斷，走出了關(guān)鍵的一步，當(dāng)然，實施后的效果究竟如何，還必須經(jīng)過一段時間的檢驗。

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