第二章 戰略咨詢

2.1 戰略的內涵：1戰略是一種規劃 2是一種模式 3是一個過程 4是一種定位 5是一種觀念

2.2 戰略特點:全局性、長遠性、綱領性、風險性、創新性

2.3 戰略咨詢的主要作用是：1.幫助客戶對內外部形勢進行客觀分析和判斷;2.幫助客戶解決關系全局的重大問題;3.幫助客戶有效實施戰略

2.4 戰略咨詢的內容：1. 企業需求分析：了解和分析企業信息、辨別企業的真正需求、界定企業戰略需求確定戰略咨詢課題;2. 戰略診斷，綜合診斷，發現問題及原因，為下一步提出戰略咨詢建議和解決方案提供依據。3. 戰略綜合分析 4. 戰略方案制定：戰略研究、戰略假設、戰略選擇和確定; 5.戰略實施指導

2.5 戰略咨詢發展：1. 初創期，1926年美國麥肯錫;2. 發展期，波特、波士頓集團;3. 變革增長期，90年代后。

2.6 假設的概念 在戰略咨詢中，假設就是咨詢人員根據所掌握的客戶信息和市場信息，對調查對象關于經營、管理、發展相關的問題，所做的推測或判斷。

2.7 戰略咨詢假設的重要性：1，戰略假設是戰略咨詢的主要前提;2.合理有效的假設將提高戰略咨詢的質量和效率;3.戰略假設水平體現咨詢人員的能力。

2.8 戰略咨詢假設的特征：1.具有明確的目的性;2.是在一定的條件下提出的;3.是一種推測;4.貫穿于整個戰略咨詢過程中;5.隨項目進展而難度增大，風險也不斷加大;6.必須具有可驗證性

2.9 戰略咨詢假設的基本方法

1.窮盡假設法 是咨詢人員針對要確定或要解決的問題，根據自己所掌握的情況和經驗，把問題的所有可能性或解決問題所有方案全部作為假設提出來的一種方法。這種方法有兩個基本要求：一是每種假設都是獨立的;二是要窮盡所有的可能性，不得漏項。優點：全面思考問題 缺點：工作量大 在對新行業或新業務時比較適用

2.樹枝圖假設法 是系統性假設方法，是窮盡假設法的擴展或延伸。如果說窮盡假設法是一種橫向的思維方式，那么樹枝圖假設法就是縱向的思維方式。優點：可幫助人們系統地思考問題，可很大程度上提高效率;缺點：要求咨詢人員有豐富的咨詢經驗和專業技術

3. 列表排除假設法 也可稱路線圖法，就是把所有需要確定的問題和需要解決的問題用列表的方式先填寫出來，類似于窮盡假設法和樹枝圖假設法。優點：排除了無關因素干擾，減少了工作量，可大提高效率;缺點：要求充分發揮團隊精神

2.10 資料收集的方法主要有：1.向客戶提供資料清單。2.利用互聯網絡查詢收集資料。3.查詢國家行業出版物，如國家年度報告、行業年度報告等。4.查閱專業雜志和期刊。5. 對企業人員進行訪談。8.拜訪行業內的專家。7.購買調查公司的調查報告。

2.11資料收集中應注意的問題：(一)注意資料的審核與判定真實性、有效性; (二)注意對信息資料的管理; (三)注意對資料范圍的把握;(四)注意與客戶協調、溝通;(五)尊重資料提供者的意見;(六)考慮收集資料的必要性和成本。

2.12 資源和能力分析的作用 在于搞清客戶資源和經營能力狀況，確認客戶的核心資源和核心能力，以發現問題、確定優勢、明確方向和制定目標。

2.13企業資源：1. 有形資源。指企業的物資和資金，包括生產設備、原材料、財務資源、不動產和計算機系統等。2.無形資源。通常包括品牌、商譽、組織文化、技術、專利、商標以及累積的組織經驗等。3.人力資源。是人們根據其技能、知識以及推理和決策制定能力向企業提供的生產性服務。

2.14內部現有及潛在資源調查方法

1.職能法 是將企業內部要素按職能進行分類分析的方法，也是確定內部戰略要素的方法。分成營銷職能要素、財務會計職能要素、生產經營及技術職能要素、人員職能要素、管理組織職能要素等五大類

2. 資源法 分析現有資源、分析資源的利用情況、分析資源的應變力、分析資源的平衡性、分析戰略的適應性

2.15財務會計職能要素 (1)企業籌集長期資本和短期資本的能力;(2)與行業及競爭對手相比較的資本成本，企業與投資人和股東的關系;(3)企業利用不同財務手段的能力，資本結構的靈活性;(4)稅收情況;(5)企業資產規模;(6)進人市場的成本及阻力，價格一收入比例;(7)成本控制效果，降低成本的余地;(8)有關成本、預算及利潤等會計系統的效率等。

2.16 生產經營及技術職能要素 (1)原材料成本和供應情況，與供應商的關系;(2)存貨控制系統效率，存貨周轉情況;(3)企業生產設施所在地，生產設施布局及利用效率;(4)對分包方式的利用情況，進行縱向聯合的情況，有關聯合的附加價值及利潤額;(5)企業設備效率及成本效率，操作控制程序，對設計、生產日期安排、購買、質量等工作的控制及效果;(6)與行業平均水平及競爭對手相比較的相對成本和技術競爭力;(7)研究與開發、技術創新能力;(8)對專利、商標的保護情況等。

2.17 內部能力分析方法

1.價值鏈分析 是戰略要素確定和能力分析的工具。可以幫助企業在企業能力及其外部競爭環境中存在著的機會和威脅之間建立起一座橋梁。主要目的是確認獲得成本優勢的機會，有助于創造產品和服務差別化的機會。

基礎活動：

(1)內部后勤活動是與物料投人生產過程有關的一切活動，包括物料的接收、儲存、庫存控制、物料在廠內運輸和物料的發放等。(2)生產活動是將投人物轉變為最終產品過程的各項活動。生產活動決定企業產品或服務的內在質量、種類和生產成本。(3)外部后勤活動處于產品已經生產出來和產品送到用戶手中的活動之間，包括產成品的歸集、儲存、配銷和發運等活動。(4)市場營銷活動是指向用戶提供產品購買手段并吸引用戶購買本企業產品的有關活動，包括廣告、促銷和推銷活動、產品定價和報價、選擇銷售渠道、建立銷售網絡等。(5)銷售服務活動是為了提高或維持產品價值而開展的活動，它位于產品確定了用戶和最終結束其使用壽命之間，包括安裝、維修、培訓、另部件供應和產品調整等。

輔助活動

(1)企業基礎活動包括企業的一般管理活動，例如，企業的公共關系活動、法律活動、財務活動、戰略計劃活動，以及所有與其他基礎活動和輔助活動分離但又貫穿整個價值鏈的活動。(2)人力資源管理活動包括決定企業的錄用政策、培訓、提升和激勵等活動。(3)技術開發活動貫穿于企業產品設計及價值鏈形成過程中各種創造及改良活動之中，例如工程管理、研究與開發和信息技術等。(4)物資采購活動是指購買在一個企業的價值鏈里使用的投人品的功能，而不是指外購投人品本身。外購投人品的采購包括原材料、機械設備和勞務等的購買活動。通過改善采購活動，對外購的投入要素的成本和質量會有極大的影響。

2.戰略要素評價矩陣法 是企業內部戰略條件分析的有效方法，它可以幫助咨詢人員對客戶內部各個職能領域的主要優勢和劣勢進行全面綜合地評價。

2.18 內部能力包括業務能力、管理能力、可持續發展能力等

2.19 企業外部環境分析：1. 總體經營環境分析,包括人口、經濟、政治/政策和法律、社會文化、技術和全球環境;2. 行業分析，包括行業確定、行業歷史和發展趨勢分析、行業結構分析、行業內企業行為分析、行業關鍵成功因素分析;3. 市場和競爭環境分析,是外部環境分析的極為重要的環節。

2.20 總體經營環境分析方法——PEST分析框架法 P (Political)代表政治環境、E(Economical)代表經濟環境、S(Social)代表社會環境、T(Technological)代表技術環境。

2.21行業環境分析方法: 1.SCP分析 是一種產業組織分析方法，也是進行企業外部環境分析的基本方法，主要用于對企業所處的產業、行業環境中影響戰略的因素進行靜態和動態分析分別代表結構(Structure)、行為(Conduct)和績效(Performance)。2.行業關鍵成功要素分析 以通過判別矩陣的方法定性識別行業關鍵成功要素。

2.22競爭環境分析方法:1.五力分析 進入威脅、競爭威脅、替代威脅、供應商威脅和購買者威脅。2.競爭者(或競爭對手)分析 是系統地對競爭對手進行思考和分析。

2.23戰略診斷報告的重要性：(一)確定問題和原因;(二)增加客戶信任度;(三)衡量咨詢水平;(四)確定咨詢內容;(五)確定咨詢方向;(六)增強與客戶的溝通。

2.24戰略診斷報告的內容：(一)基本情況，重點應該放在：1.咨詢人員所做的工作。2.咨詢人員首先發現的事實。3.能帶來新發現的已知事實。(二)現行戰略存在的主要問題及其原因，主要有：1.診斷的方法。2.客戶存在的問題及推理的原因。(三)解決問題的建議，內容有：1.解決問題的方法及方法的正確性。2.可能得到的結果。3.其他應該引起注意的地方。

2.25 戰略綜合分析是將企業外部環境和企業內部條件的各種因素結合起來所進行的分析。

2.26 綜合分析的作用：1，綜合分析是對客戶內外部環境分析的結合;2.綜合分析是分析的綜合;分析不能代替綜合，戰略制定是一個綜合的過程。3.綜合分析是戰略制定的基礎。

2.27綜合分析方法

1.SWOT分析矩陣法

2.波士頓BCG矩陳

①問題型業務(高增長、低市場份額)處在這個領域中的是一些投機性產品，帶有較大的風險。這些產品可能利潤率很高，但占有的市場份額很小。

②明星型業務(高增長、高市場份額)這個領域中的產品處于快速增長的市場中，并且占有支配地位的市場份額，但也許會或也許不會產生正現金流量，這取決于新工廠、設備和產品開發對投資的需要量。明星型業務是由問題型業務繼續投資發展起來的，可以視為高速成長市場中的領導者，它將成為企業未來的現金牛業務。明星型業務要發展成為現金牛業務，適合于采用增長戰略。

③現金牛業務(低增長、高市場份額)處在這個領域中的產品產生大量的現金，但未來的增長前景是有限的。這是成熟市場中的領導者，是企業現金的來源。由于市場已經成熟，企業不必大量投資來擴展市場規模，同時，作為市場中的領導者，該業務享有規模經濟和高邊際利潤的優勢，因而給企業帶來大量現金流。企業往往用現金牛業務來支付賬款并支持其他三種需大量現金的業務。現金牛業務適合采用穩定戰略，目的是保持SBU的市場份額。

④瘦狗型業務(低增長、低市場份額)該領域中的產品既不能產生大量的現金，也不需要投入大量現金，這些產品沒有希望改進其績效。一般情況下，這類業務常常是微利甚至是虧損的。瘦狗型業務存在的原因更多的是由于感情上的因素，雖然一直微利經營，但像人養了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實，瘦狗型業務通常要占用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數時候是得不償失的。瘦狗型業務適合采用收縮戰略，目的在于出售或清算業務，以便把資源轉移

到更有利的領域。

3.GE矩陣法(又稱九盒矩陣法、行業吸引力矩陣) 是為了克服BCG矩陣缺點而開發出來的，最大的改善就在于用了更多的指標衡量兩個維度。

4.內外部矩陣(1EM) 是由通用電氣公司的業務檢查矩陣發展而來的。用9個方格表示企業各業務部門的競爭地位，用于多部門企業業務組合分析及競爭戰略研究。

(1)1.2.4格稱作增長和建立區間，落入該區間的業務單元應采取加強型和一體化

戰略。企業應盡可能將其業務落在第1格及其附近。

(2)3.5.7格稱作保持區間，應采取深入穩步發展戰略。

(3)6.8.9格稱作收獲或剝離區間，該區間中的業務應該被清算和剝離。

5.戰略地位與行動評價矩陣(SPACE)法 是一種較為復雜的戰略匹配方法。該矩陣采用兩個內部維度——財務優勢(FS)與競爭優勢(CA)，和兩個外部維度——環境穩定性 (ES)與產業優勢(IS)進行戰略匹配分析。其中財務優勢(FS)和環境穩定性(ES) 構成縱坐標;競爭優勢(CA)和產業優勢(1S)構成橫坐標。

(1)進取象限

(2)保守象限：表示企業應該在保持現有競爭優勢的基礎上謹慎地發展，避免過于冒險的行動。可選擇的戰略有市場開發、市場滲透、集中化多元經營等。

(3)防御象限：表示企業處于較危險的位置，應小心防御外部威脅，并盡快克服內部的劣勢。可選擇的戰略有緊縮、剝離、清算一部分業務等。

(4)競爭象限：表示企業處于激烈競爭的環境中，應該積極發揮優勢，爭取盡快占有市場先機。可選擇的戰略有一體化、市場滲透、產品開發等。

2.28愿景是指企業長期的前景和發展方向、目標、目的、自我設定的社會責任和義務的一個高度概括，是企業實現了所定下的宗旨目標以后的那一幅激動人心的、無比美好的未來遠景的一種描述。愿景是可以在一個特定時期內實現的一種承諾。愿景的意義：(1)愿景能夠指導戰略和組織的發展;(2)愿景描述一個鼓舞人心的事實;(3)為內部人員提供指導

2.29 企業使命是指企業在社會中借以存在的根據，或者說是企業在社會中所應擔當的角色和責任。包含四個主要要素：企業哲學、企業宗旨、企業形象、企業社會責任。企業使命的作用：(1)決定企業發展方向，揭示自身的長期發展愿景;(2)是企業戰略目標制定的前提;(3)是企業戰略方案制定與選擇的依據;(4)是企業分配資源的基礎。

2.30 業務經營范圍是指在一定時期內，企業根據自己的技術特點、人才優勢和資金實力等所確定的生產產品的種類或從事服務的領域。

2.31確定企業業務經營范圍的主要考慮因素：(1)公司的初始戰略;(2)產品多元化的發展方向;(3)產品市場的變化;(4)政治、經濟形勢變化。

2.32 確定企業業務范圍的原則：(1)集中優勢的原則;(2)相對穩定的原則;(3)合理性的原則

2.33 業務層戰略: (1)差別化戰略;(2)最優成本供應商戰略; (3)基于低成本的聚焦戰略;(4)基于差別化的聚焦戰略

2.34 企業總體發展態勢：①穩定性戰略;②增長戰略;③收縮戰略;④組合戰略

2.35 四種成長方式：集中型或密集型成長方式、一體化成長方式、多元化成長方式、聯盟方式

2.36 戰略方案評價的標準：適用性能、可接受性、可行性

2.37 戰略方案評價和篩選原則：(1)整體優勢最大化(首要標準); (2)競爭優勢最大化 (3)行業優勢最大化

2.38 戰略方案評價和篩選過程：(1)分析各戰略方案是否與環境未來的發展趨勢相適應;(2)分析企業現在的經營狀況及其發展趨勢;(3)分析企業現有的戰略能否達到企業戰略的目標;(4)分析各種戰略方案實現企業戰略目標的有效性;(5)分析各種戰略方案對企業資源的要求;(6)分析各種戰略方案對企業組織與管理等的要求;(7)分析各種戰略方案內部是否一致;(8)分析各種戰略方案中各戰略階段的劃分是否恰當，企業在各戰略階段承受能力如何;(9)比較各種戰略方案的優缺點、風險及效果，提出戰略性的補充措施;(10)預估在企業戰略實施中將會遇到的困難與阻力，以及克服困難的可能性。

2.39 戰略方案評價常用工具及主要方法：1.定性方法 頭腦風暴法、名義群體法、德爾菲法等。2.定量工具 定量化戰略計劃矩陣(QSPM)表

2.40組織保證措施 (一)組織隨戰略調整的必要性;(二)組織調整的內容;(三)組織與戰略匹配的原則

2.41技術保證措施 一是新產品開發;二是老產品的技術改進;三是擴大生產規模的技術改造。

2.42 市場營銷保證措施 (一)明確市場營銷保證措施的內容;(二)落實每個項目的要求

2.43 戰略目標分解方法，按平衡記分卡的要求，把戰略目標分解為四個方面：1.財務目標; 2.客戶目標;3.內部管理目標;4.學習和創新目標

2.44 運用平衡計分卡進行戰略分解 1.澄清并詮釋愿景和戰略;2.溝通和鏈接;3.規劃并設定指標;4.戰略反饋和學習

2.45 戰略實施計劃的內容：1.對企業總體戰略的說明;2.企業分階段目標;3.企業的行動計劃和項目;4.企業的資源配置;5.企業的組織保證及戰略子系統的相互協調;6.應變計劃

2.46 戰略審計是企業戰略控制與評估的重要工具，通過評估、監督，促進企業戰略目標的實現。

2.47 實施戰略審計的意義:1.提高戰略決策和戰略執行的效率;2.幫助企業實現價值增值的功能;3.進一步完善公司治理結構

2.48 戰略審計的內容:1.對戰略制定過程的審計;2.對戰略執行過程的審計;3.對戰略實施效果的審計。

2.49 戰略調整的必要性：1.外部環境的變化迫使企業進行戰略調整; 2.戰略調整是實現企業變革的客觀要求

2.50 戰略調整的內容：戰略規劃的調整、戰略實施措施的調整

2.51 戰略調整的方法：常規戰略調整、有限的戰略調整、徹底的戰略調整、企業轉向

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（責任編輯：fky）

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