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經濟師考試初級人力資源專業與實務預習：系統的考核方法(上)

第三節系統的考核方法

一、關鍵績效指標法

(一)概念

關鍵績效指標是反映個體關鍵績效貢獻的評價依據和量化指標。我們可以從下述幾個方面進一步了解關鍵績效指標:

(1)關鍵績效指標是對企業戰略目標的分解，是連接個人績效與企業績效的橋梁。它明確了對企業戰略起到增值作用的工作產生，能有力地推動企業戰略目標的實現。

(2)關鍵績效指標是由主管人員決定并被員工認可的績效指標，它使評估者和被評估者在工作業績上的認識保持一致，并為未來的績效溝通奠定基礎。

(3)關鍵績效指標是對重點經營活動的反映，而不是對所有業務流程活動的概括。這使得高層管理者能夠準確了解對企業價值實現最關鍵的活動的效果，也使員工集中精力于對企業價值最具影響力的工作活動。

(4)關鍵績效指標必須是可量化的或可行為化的。如果不滿足這兩個條件，關鍵績效指標就失去了可操作性，也就失去了存在的意義。

(5)關鍵績效指標不是一成不變的，它需要隨企業戰略的變化而調整。

關鍵績效指標法就是建立在關鍵績效指標基礎上的系統考核方法，它的目的是設計和建立基于企業經營戰略的關鍵績效指標體系。

(二)設計流程

1.確定考核指標

在建立關鍵績效指標體系前，首先要明確企業的整體目標，因為不同層次的關鍵績效指標都是由企業的整體目標分解而成的。

之后管理者需要將企業目標逐層分解，最終落實到各職位的工作產出上。確定各個層次的評估指標通常需要以下步驟:①將企業目標分解成幾項主要的支持性子目標，并建立起各子目標與主要業務流程的聯系;②確定主要業務流程的目標;③從業務流程的目標中提取出企業中各個部門的關鍵績效指標;④將部門的關鍵績效指標分解為部門內每個員工的個人績效指標。

確定關鍵績效指標，要遵守SMART原則，即Specific〔具體的)、Measurable(可測量的)、Attainable(可實現的)、Realistic(相關的)、Time一bound(有時限的)。具體來說，關鍵績效指標要準確切中目標、適度細化、隨著環境的改變而變化(具體的);關鍵績效指標要可量化或

可行為化，支持它的數據或信息要具有可得性(可測量的);關鍵績效指標在績效考核周期內、在員工付出努力的情況下可以實現(可實現的);關鍵績效指標必須是與工作職位的職能職責密切相關的(相關的);關鍵績效指標需要強調完成的期限、關注完成的效率(有時限的)。

通常來說，關鍵績效指標有四種類型:①數量類，如產品的數量、銷售量等;②質量類，如合格產品的數量、錯誤的百分比等;③成本類，如單位產品的成本、投資回報率等;④時限類，如及時性、供貨周期等。

2.確定評估標準

確定績效評估標準通常與建立考核指標一同完成。評估標準指的是被評估者在各個指標上應該達到的程度，反映員工“做得怎樣”、“完成多少”等問題。

在設定績效評估標準時，通常要考慮兩種標準:基本標準和卓越標準?；緲藴适枪芾碚咂谕辉u估者達到的水平，這種標準是每個被評估者經過努力都能夠達到的?；緲藴手饕糜谂袛啾辉u估者是否能夠滿足工作的基本需要，它的評估結果通常作為一些非激勵性的人力資源措施的實施依據，如基本績效工資。卓越標準是指企業不做要求和期望，但被評估者可以達到的績效水平(即“超額完成任務”)，這種標準通常只有一小部分員工可以達到。卓越標準主要用于識別核心員工，它的評估結果通常作為一些激勵性的人力資源措施的實施依據，如額外的獎金、晉升等。

3.審核關鍵績效指標

在審核關鍵績效指標的過程中，管理者需要檢查指標與標準的客觀性、全面性和可操作性，對于不合格的關鍵績效指標要及時提出修正。

(三)注意事項

在運用關鍵績效指標法確立績效評估體系時，管理者需要注意以下幾個方面的問題:

(1)關鍵績效指標的數量不宜過多。當出現指標數量過多的情況時，建議將類似的指標進行合并，并突出關鍵業務流程指標的位置。

(2)同類型職位的關鍵績效指標必須保持一致。

(3)關鍵績效指標要徹底貫徹企業戰略重點。

(四)優勢、劣勢分析

關鍵績效指標法的最大優勢在于它將企業績效指標與企業的戰略目標緊密聯系在一起，自上而下地確定各個級別的績效目標，它能夠將企業目標和個人目標很好地整合在一起。

但是，這種方法在實踐中仍然存在一些問題:一是對某些職位而言，設計關鍵績效指標比較困難，比如，知識型員工的許多貢獻是無形的，因此他們的關鍵績效指標就很難界定。二是關鍵績效指標法缺少一套完整的對操作具有指導意義的指標框架體系。

二、平衡計分卡法

(一)概念及內涵

平衡計分卡法是一種新型的戰略性績效管理系統和方法，它著眼于公司的長遠發展，從四個角度關注企業的績效:財務角度、客戶角度、內部流程角度、學習與發展角度。其中，財務指標關注企業已采取行動所達成的結果，另外三個方面的指標用來補充財務指標，同時支持未來財務指標的改進。

1.客戶角度

為了創造出令客戶滿意的產品，平衡計分卡法從兩個層次給出了績效評估指標:一是企業在客戶服務方面期望完成的各項目、標，包括市場份額、客戶滿意度、客戶保有率等;二是對第一層次各項指標的具體細化。這樣便形成了具體的績效評估量表。

2.內部流程角度

平衡計分卡法從滿足投資者和客戶需求的角度出發，對企業內部的業務流程進行分析，提出了四種績效特性:質量導向的評價、基于時間的評價、柔性導向評價和成本指標評價。

3.學習與發展角度

學習與發展角度的指標為其他領域的績效突破提供手段。它注重分析現有能力與滿足需求能力之間的差距，將注意力集中在內部的技能和能力上。相關的績效指標包括新產品開發循環期、新產品銷售比率、流程改進效率等。

4.財務角度

平衡計分卡法將財務作為所有目標評價的焦點，可以說其他三個角度的指標最終是為獲得財務角度指標的提升。

(二)設計流程

1.審視企業戰略和競爭目標

企業戰略和競爭目標是設計平衡計分卡法指標體系的基本出發點，管理者在進行設計前，必須首先敲定企業的戰略目標。

2.設立績效指標

明確企業的戰略目標后，需要將其分解為財務、客戶、內部流程、學習與發展四類目標，之后再根據這四類目標確定最具意義的績效衡量指標。

3.開發各級平衡計分卡

企業層面的績效指標設定完畢后，各個經營單位就可以著手設立本單位的平衡計分卡。此時，各單位要注意結合自身的特點，設計出合理的、與其他部門有所區別的績效指標。

4.設定各級指標的評估標準

在設計完績效指標后，還要確立績效指標的具體衡量標準。在實行這一步驟時，要注意各類指標之間的關聯性。

5.進行績效考核

各級部門在績效周期結束時，要嚴格按照平衡計分卡的內容對員工進行考核。

6.分析考核結果并修正指標及標準

結合在績效評估中遇到的問題，管理者應當在下一個績效周期開始前對指標和標準給予必要的修正，從而使整體評價體系更加科學完善。

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（責任編輯：中大編輯）