第二節　國際工程實施組織模式

【CM 模式】

CM 模式是在采用快速路徑法時，從建設工程開始(設計)階段就雇用具有施工經驗的單位參與到建設工程實施過程中，以便為設計人員提供施工方面的建議且隨后負責管理施工過程。

代理型 CM 和非代理型 CM 的區別：

代理型 CM 和非代理型 CM 的相同點： 單位對設計單位沒有指令權，只能向設 計單位提出一些合理化建議。

這也是 CM 模式與全過程建設工程項目管理的重要區別。

CM 單位與施工單位之間不是總分包關系。

【最大保證價 GMP】

保證最大價格 GMP 包括總的工程費用和費用。如果實際工程費用加 CM 費超過 GMP，超出部分應由 CM 單位承擔;反之，節余部分歸業主所有。

如果 GMP 數額過高，業主所承擔的風險增大;反之，GMP 數額過低，則 CM單位所承擔的風險加大。因此，具體數額的確定就成為合同談判的一個焦點和難點。確定一個合理的 GMP，一方面取決于 CM 單位的水平和經驗，另一方面更主要的是取決于設計所達到的深度。

【CM 模式的適用情形】

口訣：變更兼造價。

(1)設計變更可能性較大的建設工程。

(2)時間因素最為重要的建設工程。

(3)因總的范圍和規模不確定而無法準確確定造價的建設工程。用模式的局部效果可能較好，而總體效果可能不理想。

應用 CM 模式都需要有具備豐富施工經驗的高水平單位，這是應用 CM 模式的關鍵和前提條件。

【EPC 模式的特征】

(1)承包商承擔大部分風險。

(2)業主或業主代表管理工程實施。

如果業主想更換業主代表，只需提前 14天通知承包商，不需征得承包商的同意。

EPC 模式中業主或業主代表管理工程顯得較為寬松，不太具體和深入。

(3)總價合同。 EPC 合同更接近于固定總價合同。 適用于規模均較大、 工期較長、技術復雜性的工程。

【Partnering 模式的特征】

(1)出于自愿。

(2)高層管理的參與。

需要參與各方共同組成工作小組高層管理者的認同、支持和決策是關鍵因素。

(3)協議不是法律意義上的合同。

在工程合同簽訂后，工程參建各方經過討論協商后才會簽署協議。

該協議的內容也不是一成不變的，當有新的參與者加入時，可以對協議內容進行修改。

(4)信息的開放性。

【Partnering 模式的組成要素】

口訣：長信合 2 共。

(1)長期協議。

(2)共享。

方共享有形資源：人力、機械設備;共享無形資源：信息、知識;共享有形效益：費用降低、質量提高;共享無形效益：避免爭議和訴訟的產生、工作積極性提髙、承包單位社會信譽提髙。

(3)信任。

相互信任是確定工程項目參建各方共同目標和建立良好合作關系的前提，是Partnering 模式的基礎和關鍵.(4)共同的目標。

(5)合作。

【Partnering 模式的適用情況】

(1)業主長期有投資活動的建設工程。

(2)不宜采用公開招標或邀請招標的建設工程。

(3)復雜的不確定因素較多的建設工程。

(4)國際金融組織貸款的建設工程。

Partnering 模式與 Project Controlling 模式都不能作為一種獨立存在的模式。

Partnering 模式與總分包模式、工程總承包模式、CM 模式結合使用。

【Project Controlling 模式】

Project Controlling 模式是適應大型建設工程業主高層管理人員決策需要而產生的。反映了工程項目管理專業化發展的一種新趨勢，即專業分工的細化。可分為單平面和多平面兩種類型。

【Project Controlling 與工程項目管理服務的比較】

口訣：原木樹相同，市內地權不同。

相同點：(1)工作屬性相同，即都屬于工程咨詢服務;(2)控制目標相同，即都是控制建設工程質量、造價、進度三大目標;(3)控制原理相同，即都是采用動態控制、主動控制與被動控制相結合并盡可能采用主動控制。

不同點：

(1)兩者的地位不同。

(2)兩者的服務時間不盡相同。

(3)兩者的工作內容不同。

(4)兩者的權力不同。

Project Controlling 咨詢單位不參與建設工程具體的實施過程和管理工作，其核心工作是信息處理。

【Project Controlling 模式注意的問題】

(1)Project Controlling 模式一般適用于大型和特大型建設工程。

(2)Project Controlling 模式不能作為一種獨立存在的模式。Partnering 模式也不能作為一種獨立的模式。

(3)Project Controlling 模式不能取代工程項目管理服。

(4)Project Controlling 咨詢單位需要工程參建各方的配合。

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（責任編輯：hbz）

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