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房地產企業(yè)施工進度管理

摘要：隨著建筑的市場經濟化，建筑工程管理逐步形成了房地產企業(yè)（即建設單位)、施工企業(yè)和監(jiān)理單位三方管理的體制。三方相互協調與約束，確保了工程施工的順利進行。充分發(fā)揮房地產企業(yè)在建筑工程施工管理中的作用，對于加快施工進度、保證工程質量、降低工程造價、盡早完成工程建設是很有意義的。

進度控制是房地產開發(fā)項目的控制目標之一，其重要性對房地產企業(yè)不言而喻。它直接關系到房地產開發(fā)項目成為真正商品進入市場的時間，關系到開發(fā)商的經濟利益，同時也關系系到消費者的利益。眾所周知，出于資金安排和銷售的需要，項目開工后，房地產企業(yè)不會輕易變更事前擬定的開盤時間和交房時間，尤其是商品房開發(fā)過程中已經支寸定金的購房人，這就要求工程必須在開盤前完成主體施工，在交房前完成項目竣工驗收。在此，本文具體就房地產企業(yè)如何參與建筑工程的進度控制進行探討。

關鍵詞：房地產企業(yè)   施工進度

1引言

對于房地產企業(yè)來說，工程項目的進度決定了項目完成所需的成本預算、資源配置等一系列問題，是體現企業(yè)管理水平的關鍵問題，在項目管理中占有至關重要的地位。在項目工程進度管理方面，我國從60年代中期由華羅庚教授引進網絡計劃技術至今已有40多年，在部分跨地區(qū)的大型建筑企業(yè)集團和大型項目中得到了較好的應用，然而，這種科學的工程進度計劃編制技術在大量的地方建筑企業(yè)中的應用狀況并不樂觀。據調查表明，網絡計劃多被建筑企業(yè)用來作為投標文件的內容之一，能夠切實用于指導項目實施的網絡計劃較少，即使編制了這樣的計劃，也由于各種干擾因素的存在，無法及時應變調整，當工期需要壓縮時，往往采用經驗做法，未采用科學的工期壓縮法，導致工期達到目標，成本卻超出預算，或者是進度失控，致使計劃的工期目標最終落空的情況屢屢發(fā)生；而在對進度進行動態(tài)控制時，只能對進度進行控制，不能同時對成本的偏差進行項目的控制，致使進度控制和成本控制不能很好的結合，很難使工程項目達到期望的效果，給項目管理帶來較大難度，制約了項目目標的實現，因此研究如何突破以往進度管理保證成本指標的情況下進行進度計劃的編制和動態(tài)控制，使企業(yè)在完成工期的同時能夠實現利潤目標，就顯得尤為重要。

2房地產企業(yè)施工進度管理概述

房地產企業(yè)控制開發(fā)項目的進度，不僅能夠確保其按預定的時間交付使用，及時發(fā)揮投資效益，而且有益于維持國家良好的經濟秩序。因此，應采用科學的方法和手段來控制開發(fā)項目的建設進度。

2.1進度控制的含義

進度控制，是指在項目的工程建設中執(zhí)行經審核的施工進度計劃，利用相應手段定期檢查施工實際進度狀況，與原計劃進度計劃進行比較，找出進度偏差，通過對偏差產生的原因及影響工期目標程度的分析，監(jiān)督施工單位及時采取措施調整進度計劃并執(zhí)行調整后的進度計劃。不斷如此循環(huán)，直至實現既定的工期目標——項目竣工，或者在保證工程質量和不增加投資的條件下，縮短施工工期，提前竣工。

項目的進度、質量和成本三項目標控制關系是相互影響和統(tǒng)一的。在一般情況下，加快進度、縮短工期將會引起成本的增加。但由于建設項目提前竣工，就可盡早獲得預期的經濟效益；對質量標準的嚴格控制，極有可能影響進度，但對質量的嚴格控制而不致返工，不僅保證建設進度、也保證工程的質量標準及對投資費用的有效控制。

項目建設進度的控制不應僅局限于僅僅考慮施工進度，還應在項目實施的各階段與項目各個參與者做好協調和控制，通過對整個項目計劃系統(tǒng)的有效控制，保證工期目標的實現。

2.2進度控制的主要任務

房地產企業(yè)在進度管理過程中的主要任務是確定項目的建設工期及施工中各階段的進度目標；審批施工單位的進度計劃，并對施工進度計劃及有關工程建設的計劃系統(tǒng)實施有效的控制；定期檢查工程建設的實際進度，并與計劃進度的目標進行比較并找出進度偏差；分析進度偏差產生的主要原因及對工期目標的影響程度，監(jiān)督施工單位盡快采取相應措施調整進度計劃，以保證工期目標按期實現。 來源：中大網校

2.3影響進度的因素分析

在項目的實施過程中，因為存在著各種影響進度的因素，必然會造成某些工作不能按期完成，使工期拖延。

（1）施工單位的原因。由于施工承包單位的責任造成工期拖延的情況很多。如：未按監(jiān)理工程師所批準的施工進度計劃完成相應的任務，不能按合同約定的工期完工；工程質量未達到合同規(guī)定的標準及規(guī)范要求，因返工造成工期拖延；施工單位供應的材料及設備未按進度要求到場，或到場后經監(jiān)理檢驗未達到合同規(guī)定的質量標準，而影響工期；組織管理不力，施工單位內部或與項目各參與者溝通不暢，協調不利等等。

（2）項目業(yè)主(項目經理部)的原因。①應提供的施工準備工作完成不足。業(yè)主未能按約定的時間和要求，完成征地、拆遷，使施工場地具備施工條件，并移交給施工單位；未能按時辦理施工所需各種證件、批件等申報批準手續(xù)。②未按期提供施工所需的技術資料。業(yè)主應向乙方提供施工場地的工程地質和地下管網線路資料，并保證數據真實準確；還應將水準點與坐標控制點以書面形式交給施工單位，并進行現場交驗；組織施工單位和設計單位進行圖紙會審。向施工單位進行設計交底，將各種技術資料與圖紙按合同規(guī)定的時間與份數提供給施工單位。③未按合同約定供應由業(yè)主負責采購的材料與設備。合同約定由業(yè)主負責供應的材料與設備方所供應材料和設備的種類、規(guī)格、質量等級、到貨時間與地點等均與原清單不符。④工程量變化和工程變更。

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