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1。項目目標控制： 施工成本控制、質(zhì)量控制、進度控制 對象：項目分解結構，里程碑事件等。 2。進度控制的方法 (1)施工進度目標的逐層分解 逐步地由宏觀到微觀，由粗到細： 施工總進度規(guī)劃、 施工總進度計劃、 項目各子系統(tǒng) 各子項目施工進度計劃等。 (2)對進度的目標進行跟蹤和控制 1)收集實際進度資料 2)計劃值和實際值的比較。通常按月，周，旬，年。 3)如果發(fā)現(xiàn)差異，就采取相應的措施。 (3)如果發(fā)現(xiàn)進度目標有問題，則調(diào)整進度目標。 2Z101012 動態(tài)控制原理的應用 1。項目目標控制： 施工成本控制、質(zhì)量控制、進度控制 對象：項目分解結構，里程碑事件等。 2。進度控制的方法 (1)施工進度目標的逐層分解 逐步地由宏觀到微觀，由粗到細： 施工總進度規(guī)劃、 施工總進度計劃、 項目各子系統(tǒng) 各子項目施工進度計劃等。 (2)對進度的目標進行跟蹤和控制 1)收集實際進度資料 2)計劃值和實際值的比較。通常按月，周，旬，年。 3)如果發(fā)現(xiàn)差異，就采取相應的措施。 (3)如果發(fā)現(xiàn)進度目標有問題，則調(diào)整進度目標。

3。 應用動態(tài)控制原理控制成本的方法

(1)施工成本目標的逐層分解

通過編制施工成本規(guī)劃，分析論證施工成本目標實現(xiàn)的可能性，并對項目投資目標進行分解。

(2)在施工過程中進行動態(tài)跟蹤和控制

1)按照成本分項，收集工程的實際成本;

2)定期進行計劃值和實際值的比較，通常按月控制。

多重比較過程：以合同價為核心。

在施工過程中投資的計劃值和實際值的比較指前與后的比較。包括：

· 工程合同價與成本規(guī)劃的比較;

· 工程合同價與投標價的比較;

· 工程款支付與合同價的比較;

· 工程款支付與實際成本的比較;

· 實際成本與施工成本規(guī)劃的比較。

3)如果發(fā)現(xiàn)差異，就采取糾偏措施。

(3)如果發(fā)現(xiàn)目標問題，可以采取調(diào)整成本目標值。

質(zhì)量控制的過程與上述相同。

施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)

(1)“取消建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)核準，由注冊建造師代替，并設立過渡期” ，過渡期5年(08年)。

(2)過渡期后，大中型項目的施工項目經(jīng)理必須取得建造師注冊證書;取得建造師證書者是否擔任施工項目經(jīng)理，由企業(yè)任命。

(3) “在全面實施建造師執(zhí)業(yè)資格制度后仍然要堅持落實項目經(jīng)理崗位責任制。項目經(jīng)理崗位是保證工程項目建設質(zhì)量、安全、工期的重要崗位”

(4)建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理。是指受企業(yè)法定代表人委托對工程項目施工過程全面負責的項目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人;

(5)建造師是專業(yè)人士的名稱，而項目經(jīng)理是工作(管理)崗位的名稱，應注意這兩個概念的區(qū)別和關系。

施工企業(yè)項目經(jīng)理的任務

(1)“項目經(jīng)理在承擔工程項目施工管理過程中，履行下列職責：

1)貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項管理制度;

2)嚴格財務制度，加強財經(jīng)管理，正確處理國家、企業(yè)與個人的利益關系;

3)執(zhí)行項目承包合同中由項目經(jīng)理負責履行的各項條款;

4)對工程項目施工進行有效控制，執(zhí)行有關技術規(guī)范和標準，積極推廣應用新技術，確保工程質(zhì)量和工期，實現(xiàn)安全、文明生產(chǎn)，努力提高經(jīng)濟效益”

(2)項目經(jīng)理的權力：

依據(jù)：工程承包合同;

企業(yè)內(nèi)項目承包合同。

在企業(yè)法定代表人授權范圍內(nèi)，行使以下管理權力：

· 組織項目管理班子;

· 以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與所承擔的工程項目

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（責任編輯：xy）

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