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不愿被淘寶劫持進(jìn)軍網(wǎng)上零售市場

名為“李寧官方商城”的這一電子商務(wù)網(wǎng)站自2008年4月上線運(yùn)營后，很快就成為這家中國本土頭號體育用品制造商新的增長亮點，銷售額在一年內(nèi)增長了12倍，截至2009年年中，商城會員人數(shù)超過6萬。這個虛擬專賣店的魅力在于，它把在傳統(tǒng)渠道中旗艦店的購物快感和線上瀏覽閱讀產(chǎn)品的樂趣相結(jié)合，一些時髦但并不常見的產(chǎn)品均在這里可以找到，比如售價高達(dá)1250元的李寧代理的Lotto牌馬可波羅珍藏版球鞋，以及與中國國家隊球員使用的同款羽毛球拍。這些熱門貨品常常成為李寧互動論壇里的話題焦點。

李寧公司首席運(yùn)營官郭建新對《環(huán)球企業(yè)家》說：“電子商務(wù)部在正式組建后的第四個月就開始盈利，這真是沒想到。”

和李寧一樣，很多消費(fèi)者熟知的傳統(tǒng)品牌都是電子商務(wù)方面的新手。雖然像卓越亞馬遜這樣的網(wǎng)絡(luò)銷售商已經(jīng)大獲成功，但很長時間以來，這些公司一直都沒有意識到開設(shè)電子商務(wù)網(wǎng)站的必要性，從某種程度上說，它們看起來像是對的：網(wǎng)絡(luò)零售市場充斥著折扣價、A貨和不知名的小品牌，與試圖打造獨(dú)樹一幟品牌個性的李寧這類公司顯得格格不入。

但是，急于尋找新的收入增長點的這些公司又不想錯過急速繁榮的網(wǎng)上購物熱潮。艾瑞咨詢初步預(yù)測數(shù)據(jù)顯示，去年中國網(wǎng)絡(luò)購物市場交易規(guī)模已達(dá)2483.5億元，同比增長93.7%;占社會消費(fèi)品零售總額的比重有望攀升至1.98%;在網(wǎng)民當(dāng)中的滲透率進(jìn)一步增加至28.2%.網(wǎng)絡(luò)購物成為經(jīng)濟(jì)危機(jī)時期所受負(fù)面影響最小、成長性最佳的熱點行業(yè)之一。

另一個隱含的問題是，許多制造商品牌擔(dān)心會失去在網(wǎng)絡(luò)零售市場上的話語權(quán)，它們自然不愿看到一些綜合性購物網(wǎng)站成為沃爾瑪或從前的國美那樣的強(qiáng)勢渠道商。

種種因素促使李寧這樣的制造商品牌開始大膽進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)零售市場─盡管這已較某些公司晚了近10年。除了令人驚喜的銷售數(shù)字以外，李寧更是發(fā)現(xiàn)，這一嘗試事實上使其有效接觸到另一個頗具吸引力的消費(fèi)群體：長時間工作而沒有時間購物的中高收入者。正如亞當(dāng)。斯密所指出的，經(jīng)濟(jì)活動的起源來自于交易，而所有交易成本的高低都與信息的獲取成本以及交易達(dá)成的運(yùn)輸成本有關(guān)。而網(wǎng)絡(luò)購物正好滿足了這兩個條件。

電子商務(wù)網(wǎng)站還能夠幫助品牌公司應(yīng)對讓它們頭痛的另一個問題：互聯(lián)網(wǎng)上銷售的仿冒品。正因為此前品牌商在網(wǎng)上正品銷售的空白，促使消費(fèi)者去點擊其它網(wǎng)站，但在這些網(wǎng)站上要辨別產(chǎn)品的真?zhèn)螀s困難得多。

不過，挑戰(zhàn)在于，向網(wǎng)上專賣店轉(zhuǎn)變迫使李寧重新考慮對客戶服務(wù)的理解。在實體店成功的關(guān)鍵是提供出色的購物體驗，但對于網(wǎng)上購物者來說，在最短時間內(nèi)完成交易才是好服務(wù)。同時，從貨品分揀、物流運(yùn)輸?shù)截攧?wù)結(jié)算，這些基本的供應(yīng)鏈管理居然也曾讓李寧頭疼不已。

從災(zāi)難中學(xué)習(xí)

2008年4月一個周四的早晨，上海李寧電子商務(wù)有限公司的辦公室像證券交易大廳一樣人聲鼎沸。就在這一天，成百上千的服裝、鞋類和配件產(chǎn)品將在李寧官方網(wǎng)站開始進(jìn)行銷售，李寧電子商務(wù)部總監(jiān)林礪信心十足，為了網(wǎng)店上線，她和她的團(tuán)隊在前期已花了8個月時間進(jìn)行產(chǎn)品和市場調(diào)研。

但意外還是發(fā)生了。僅有的兩名客服人員驚慌失措地沖進(jìn)辦公室告訴林：當(dāng)她們在同時應(yīng)付50多人的在線詢價時，電腦死機(jī)了。

林果斷下令，盡快恢復(fù)系統(tǒng)，并讓辦公室里所有的人─包括前臺接待員─都加入到“接線員”的行列中。很快地，200多筆訂單蜂擁而來。但更為尷尬的事情還是接二連三發(fā)生，倉儲及物流經(jīng)理打來電話，有些懊惱地表示他們正陷入包裹的汪洋大海中而對一切無能為力。以貨物揀配為例，剛開始接受50單、100單時還能勉強(qiáng)完成，但當(dāng)達(dá)到200單、300單后，他已經(jīng)抓狂，甚至不知道如何分揀貨物了。接下來的幾天內(nèi)，所有人都被突如其來的雪花般的網(wǎng)絡(luò)訂單嚇壞了，實驗性質(zhì)的網(wǎng)絡(luò)銷售剛剛進(jìn)行幾天就拋錨了。

已經(jīng)上線，磨合竟然未能完成，后臺系統(tǒng)也陷入癱瘓狀態(tài)，這讓林大為光火。發(fā)貨停滯簡直就是場災(zāi)難，面對倉庫中堆積如山的包裹，林如坐針氈。這些糟糕的局面引起了李寧首席運(yùn)營官郭建新的注意，郭開始意識到，難題在于電子商務(wù)挑戰(zhàn)了李寧既往的業(yè)務(wù)模式─之前專注于線下渠道的李寧是批發(fā)模式，而電子商務(wù)則是零售模式，整個運(yùn)作流程、財務(wù)結(jié)算模式和物流系統(tǒng)均相差甚遠(yuǎn)。

以物流為例，李寧超過6000個線下店鋪只需要通過一個發(fā)貨系統(tǒng)發(fā)貨即可，它既不需要零售能力，不需要單件的配送能力，也不需要揀配能力。但電子商務(wù)則要求三項能力均要同時具備，而且響應(yīng)速度要更快。

由于來自西藏、貴州等偏遠(yuǎn)地區(qū)的訂單不斷增加，李寧要和多家物流公司建立業(yè)務(wù)聯(lián)系，并詳細(xì)了解每一個物流公司的比較優(yōu)勢，這種新業(yè)務(wù)模式也給李寧帶來了新的結(jié)算方式。比如單件物流跟批發(fā)物流的計價就不盡相同，針對個人的單件，銷售公司必須具備各種各樣的外部支付系統(tǒng)。以往銷售公司每月集中針對客戶開一次發(fā)票即可，但現(xiàn)在每天卻需要開具成千上萬張發(fā)票。對以往的財務(wù)人員來說，這是匪夷所思的事情。“流程再造是核心能力，業(yè)務(wù)量規(guī)模的不同決定了流程會需要不斷地調(diào)整。”林礪說。

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（責(zé)任編輯：中大編輯）

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