虛擬整合，讓供應鏈“敏捷”
　　戴爾有一個重要的經營思想：專注于自己最擅長的領域，把不擅長的環節給行業中做得最好的人去做，然后通過采購把最具性價比的產品買回來，自己做最后的整合。
　　供應商從提供零件的角度看就相當于戴爾的一個車間，在對這些“車間的管理上有一個“交易引擎”的概念，越過企業四面圍墻的ERP系統就是戴爾的“交易引擎”。在這個信息平臺上，戴爾和供應商雙方的信息可以做到極大程度的共享，這是戴爾供應鏈最精妙的地方。
　　戴爾最有特色的“直接模式”——戴爾完全是按訂單按需求生產。
　　戴爾中國客戶中心數據中心的機房里有上千臺服務器24小時運行，客戶既可以通過網站，也可以通過800電話下訂單，這些信息直接進入數據中心，數據中心每一個半小時把這段時間內的訂單統計出一張清單，上面列著分別需要哪些配置。這張清單直接就會傳到供應商的倉庫，這一公共倉庫由戴爾的全球伙伴第三方物流公司伯靈頓公司管理。伯靈頓接到戴爾的清單后在一個小時之內就能夠迅速把貨配好，不到20分鐘就可以把貨送達——這就是設立中轉倉庫的好處了：戴爾的供應商不可能都在廈門，只有建立這個中轉倉庫，才能保證每一個半小時送一次貨。
　　客戶的訂單沒有下之前戴爾中國客戶中心的車間里理論上是沒有工料的，每個零件拉進來的時候實際上已經是有買主的，一旦整臺機器組裝好，馬上就可以發貨運走，所以戴爾的產品可以保持零庫存。
　　特別需要注意的是：戴爾每一個半小時把清單發送給中轉倉庫的同時，還會發給供應商的總部，供應商會根據中轉倉庫里庫存的波動情況確定要不要發貨過來，并且根據這些信息安排生產。
　　戴爾要做出未來一年的生產預測，并隨實際變動進行調整。戴爾的供應商每個星期都會收到更新的下三個月的生產預測，對于一些需求變化比較大的零部件甚至一天就要更新一次。這不僅使得戴爾即使在市場情況變化大的情況下也能夠得到及時的供貨，實現了“敏捷”，而且供應商也可以根據實際情況安排生產，減少庫存。
　　戴爾根據市場需求不斷調整生產計劃并且使得供應商也隨之調整生產計劃，從而使生產貼近市場需要，完美地實現了戴爾“虛擬整合”的管理思想。
　　良性循環，與供應商“共贏”
　　除了中國客戶中心，戴爾還有另一個與供應商打交道的重要部門戴爾全球采購中心。在管理生產資料供應商方面，全球采購中心有三個任務：保證供應商供應的連續性，保證供應商在生產成本方面有一定的領先性，保證供應商產品的品質。
　　戴爾一開始就從下面幾個方面出發來對供應商進行慎重選擇。 來源：www.examda.com
　　環保與員工福利——戴爾希望供應商能夠注重環保并且很好地對待自己的員工，這是一個基本前提。
　　成本領先——戴爾會將供應商與其他同類型的供應商做比較，看其在成本上是否具有優勢。
　　技術產業化的速度——供應商的生產技術水平怎樣？能否把新的技術迅速形成量產？
　　持續供應能力——戴爾會從供應商的財務能力、供貨的情況怎樣、能夠做到幾天的庫存量等方面來考察供應商是否有很好的持續供應能力。
　　服務——供應商能否滿足戴爾在服務方面的需求也是很重要的。
　　品質——這是最核心的因素。戴爾會對供應商的產品品質在不同的環境進行評測，保證產品品質。
　　戴爾管理供應商有一個重要原則，就是“少數及密切配合供應商”，它把整體供應商的數量控制在一定范圍內，并且在商品管理、質量和工藝管理等方面為供應商提供培訓，幫他們改善內部流程。戴爾還把品質管理等工具分享給供應商，使其自身采購的管理水平也得到提高。每個季度戴爾會對供應商進行考核，優勝劣汰實現良性循環。
　　持續改善，使供應鏈“進步”
　　最能夠體現戴爾對供應鏈持續改進的是BPI（業務流程改善，Busi?鄄nessProcessImprovement），戴爾公司專門有一個BPI部門，跟六西格瑪一樣，BPI也有黑帶、綠帶、黃帶等級別，戴爾也會給供應商提供BPI的培訓，讓他們采用BPI的方法來降低成本、提升質量。
　　點評：精髓在于“3A”
　　中國企業可以從戴爾的供應鏈中得到什么啟發呢？
　　斯坦福大學供應鏈專家李效良研究發現，一流的供應鏈都具備了三大特點：反應敏捷（Agile）、能讓各方利益協調一致（Aligned）、適應性強（Adapt?鄄able）。他認為，只要具備了這三個特點的供應鏈就能為公司創造可持續的競爭優勢，他將其稱為“3A”供應鏈。
　　當我們仔細考察戴爾的供應鏈之后，我們發現，“3A”恰恰是戴爾供應鏈的精髓所在。
　　反應敏捷的供應鏈，能針對原料供應和市場需求所發生的突變情況迅速采取應對措施。如何培養這種能力呢？李效良的建議是：加強與供應商的信息溝通。
　　戴爾的創始人邁克爾·戴爾說戴爾是“用信息代替庫存”，加強和供應商的信息溝通是戴爾供應鏈最重要的地方。戴爾和供應商信息共享的工具就是“交易引擎”。戴爾希望建立這樣一個公共的交易引擎，使得中小企業也能夠在這個平臺上和供應商交易，并且相互之間不會受到干擾。
　　此外，成功的公司總是力圖使供應鏈上其他各方與自己保持利益一致。這非常關鍵，因為供應鏈上的每家公司都在努力使自身利益最大化；而在供應鏈的實際運行中，若有任何一方與其他各方的利益產生分歧，其行為將對整個供應鏈的效用產生破壞作用。戴爾對供應商的管理哲學很明顯地體現了這一點。
　　很多公司曾經也擁有競爭力很強的供應鏈，可是隨著市場情況的變化，它們的供應鏈逐漸不能適應新環境。公司若想長久地保持競爭力，除了使供應鏈適應環境變化之外，別無選擇。

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（責任編輯：中大編輯）

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