在每一個產業中都存在五種基本競爭力量，即：(1)潛在進入者;(2)替代品;(3)供應者;(4)購買者;(5)現有競爭者間的抗衡。
【知識點 2-1】潛在進入者的威脅
1、對于一個產業來說，進入威脅的大小取決于呈現的進入障礙(結構性障礙，客觀上的)與準備進入者可能遇到的現有在位者的反擊(行為性障礙，主觀上的)，他們統稱為進入障礙。
2、進入障礙：
決定進入壁壘高度的主要因素 | 結構性障礙 | 規模經濟 |
現有企業對關鍵資源的控制（表現為對資金、專利或專有技術、 原材料供應、分銷渠道、學習曲線等資源及資源使用方法的積累與控制） | ||
現有企業的市場優勢（品牌優勢、政府政策） | ||
行為性障礙 （或戰略性障礙） | 限制進入定價 |
3、行為性障礙(戰略性障礙)
(1) 行為性障礙是指現有企業對進入者實施報復手段所形成的進入障礙。
(2) 報復手段主要有兩類：
限制進入定價 | ①是在位的大企業報復進入者的一個重要武器，在那些技術優勢正在削弱而投資正在增加的市場上，情況更是如此。 ②遵循假設邏輯：從長期看，在一種足以阻止進入的較低價格條件下所取得的收益， 將比一種會吸引進入的較高價格條件的收益最大。在位企業試圖通過低價來告訴進 入者自己是低成本的，進入將是無利可圖的。 |
進入對方領域 | 寡頭壟斷市場常見的一種報復行為，其目的在于抵消進入者首先采取行動可能帶來 的優勢，避免對方的行動給自己帶來的風險。 |
【知識點 2-2】供應者、購買者討價還價的能力
買方（或賣方）的集中 程度或業務量的大小 | 當購買方的購買力集中，或相對賣方業務量較大時，則買方議價能力強。 |
供應者集中度較高時，則賣方議價能力強。 | |
產品差異化程度與資產專用性程度 | 供應者的產品存在著差異化，或資產專用化程度較高（產品高度專用化）時， 則議價能力強。 |
供應者的產品是標準化產品，或者沒有差別，議價能力弱。 | |
縱向一體化程度 | 購買者實行后向一體化或存在后向一體化的現實威脅，有較強議價能力。 |
供應者表現出前向一體化的現實威脅，具有較強議價能力。 | |
信息掌握的程度 | 購買者充分了解需求、實際市場價格甚至供應商的成本等方面信息時，購買 者將有較強討價還價能力。 |
如果供應者充分地掌握了購買者的有關信息，了解購買者的轉換成本（即從 一個供應者轉換到另一個供應者的成本），也增加了討價還價的能力。 |
注：勞動力也是供應者的一部分，他們可能對許多產業施加壓力。
【知識點 2-3】產業內現有企業的競爭
同業競爭者的競爭強度影響因素 | 產業內有眾多的或勢均力敵的競爭對手 |
產業發展緩慢 | |
顧客認為所有的商品都是同質的 | |
產業中存在過剩的生產能力 | |
產業進入障礙低而退出障礙高 |
【知識點 2-4】應對五種競爭力的戰略
五種競爭力分析表明了產業中的所有公司都必須面對產業利潤的威脅力量。對抗威脅力量通常采用的戰略包括：
1、公司必須自我定位，通過利用成本優勢或差異優勢把公司與五種競爭力相隔離，從而能夠超過它們的競爭對手。
2、公司必須識別產業中哪一個細分市場五種競爭力的影響更少一點，這就是特提出的“集中化戰略”。
3、公司還可以通過與供應者或購買者建立長期戰略聯盟，以減少相互之間的討價還價。
4、公司還必須尋求進人阻絕戰略來減少潛在進入者的威脅。
【知識點 2-5】五力模型的局限性
1、該分析模型基本上是靜態的。
2、該模型能夠確定行業的盈利能力，但不適用于非營利機構。
3、該模型基于這樣的假設：即一旦進行了這種分析，企業就可以制定企業戰略來處理分析結果，但這只是一種理想的方式。
4、該模型假設戰略制定者可以了解整個行業(包括所有潛在的進入者和替代產品)的信息，但這一假設在現實中并不一定存在。
5、該模型低估了企業與供應商、客戶或分銷商、合資企業之間建立長期合作關系以減輕相互之間威脅的可能性。
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