第三章 房地產經紀機構的設立與內部組織

第三節 房地產經紀機構的組織系統

一、房地產經紀機構的組織結構形式

(一)企業的組織結構

企業的組織結構是企業組織內部各個有機構成要素相互作用的聯系方式或形式。組織結構是企業資源和權力分配的載體，它在人的能動行為下，通過信息傳遞，承載著企業的業務流動，推動或者阻礙企業使命的進程。由于組織結構在企業中的基礎地位和關鍵作用，企業所有戰略意義上的變革，都必須首先在組織結構上開始，以求有效、合理地把企業內的全體成員組織起來，為實現共同目標而協同努力。

(二)房地產經紀機構的組織結構形式

房地產經紀機構的組織結構是指其企業內部的部門設置及其相互關系的基本模式。對于小型的房地產經紀機構而言，其內部的組織結構較為簡單，對機構的經營影響不大。而對規模較大，特別是大型房地產經紀機構而言，其內部組織結構的合理與否，對機構的運作效率有很大影響。以下主要介紹大中型房地產經紀機構的內部組織結構。

1.直線一職能制組織結構形式

直線一職能制( Lineand Function System)又稱直線一參謀制(line and Staff System)，是一種被廣泛采用的企業組織結構形式。其特點是為各層次管理者配備職能機構或人員，充當各級管理者的參謀和助手，分擔一部分管理工作，但這些職能機構或人員對下級管理者無指揮權(見圖3-1)。這種形式的優點在于：①職能機構和人員一般是按管理業務的性質(如銷售、企劃、財務、人事等)分工，分別從事專業化管理，能夠較好地彌補管理者專業能力的不足，并減輕管理者的負擔;②這些職能機構和人員只是同級管理者的參謀和助手，不能直接對下級發號施令，從而保證管理者的統一指揮，避免了多頭領導。這種形式的缺點是：①高層管理者高度集權，難免決策遲緩，對環境變化的適應能力差;②只有高層管理者對組織目標的實現負責，各職能機構都只有專業管理的目標;③職能機構和人員相互間的溝通協調性差，各自的觀點有局限性。

2.事業部制組織結構形式

對于一些大型或特大型的房地產經紀機構而言，由于企業規模很大，業務繁多，不適于采用高層管理者高度集權的直線一職能制形式，就需要采用事業部制形式或分部制( Division System)。這一形式的特點是在高層管理者之下按商品類型(如住宅、辦公樓、商鋪)、地區(如東城區、西城區、南城區、北城區)或顧客群體設置若干分部或事業部，由高層管理者授予分部處理日常業務活動的權力，每個分部近似于一個小組織，可按直線一職能制形式建立其結構。高層管理者仍然要負責制定整個組織的方針、目標、計劃或戰略，并將任務分解到各分部，在他下面仍可按管理業務性質分設非常精干的職能機構或人員，對各分部的業務活動實行重點監督(見圖3-2、圖3-3)。

這種結構形式的優點是：①各分部有較大的自主經營權，有利于發揮各分部管理者的積極性和主動性，增強其適應環境變化的能力，由于房地產市場具有很強的地域性、細分市場紛繁復雜，這一點尤為重要;②利于高層管理者擺脫日常事務，集中精力抓全局性、長遠性的戰略決策。這種結構形式的缺點是：①職能部門重疊，管理人員增多，費用開支較大;②如果機構內部權利分配不恰當，容易導致各分部各行其是，無法保障組織機構整體目標和利益的實現;③各分部之間的橫向聯系和協調比較困難。比較而言，這種形式更適用于特大型組織，在采用時也應注意揚長避短。

3.矩陣制組織結構形式

如前所述，在實行直線一職能制形式的機構中，職能部門按管理業務性質分設，橫向溝通協調較為困難;在事業部制中也存在各分部之間難以協調的問題。為了通力協作，保證任務的完成，有時候需要按樓盤項目設置臨時性的機構(如某樓盤項目組)，由有關職能部門派人員參加。而對于大型房地產經紀機構，由于業務量大，不同區域市場特點不同，常常需要按區域分片設置常設性管理部門，并通過這些部門來整合各職能部門的人員。矩陣制(Matrix System)的組織結構形式由此產生(見圖3-4)。在一些大型的復合型房地產經紀機構中，這種矩陣制組織結構更為復雜，常常可以看到專業性職能部門、按房地產類型或區域分設的事業部和各種臨時的項目部門同時并存的情況。

采用這種結構形式時，由職能機構派出、參加橫向機構(事業部或項目組)的人員，既受所屬職能機構領導，又接受橫向機構領導。這就有利于加強橫向機構內部各職能人員之間的聯系，溝通信息，協作完成橫向機構的任務。事實上，矩陣制是介于直線一職能制與事業部制之間的一種過渡形態。它試圖吸收這兩種形式的主要優點而克服其缺點，但是矩陣制的雙重領導違反了統一指揮原則，又會引起一些矛盾，導致職責不清、機構間相互扯皮的問題，所以在實際運用中高層管理者必須注意協調職能部門與橫向機構間的關系，避免可能出現的矛盾和問題。

4.網絡制組織結構形式

網絡制(Network System)是一種最新的組織形式。在這種組織機構中企業總部只保留精干的機構，而將原有的一些基本職能，如市場營銷、生產、研究開發等工作，都分包出去，由自己的附屬企業或其他獨立企業去完成。在這種組織形式下，企業成為一種規模較小，但可以發揮主要商業職能的核心組織一虛擬組織( Virtual Organization)，依靠長期分包合同和電子信息系統同有關各方建立緊密聯系。與傳統的組織結構形式中機構的各項工作需要依靠各職能部門來完成的情況截然相反，在網絡制組織結構形式下，經紀機構從組織外部尋找各種資源，來執行各項職能。

例如，房地產經紀機構可以將有些業務發包出去，特別是一些與經紀業務密切相關的業務，如權證代辦業務等，房地產經紀機構如果認為某些業務由某些專業機構來做，會比自己做得更好或成本更低，就可以將這些業務發包給這些專業機構來完成。

這種組織形式的優點在于能夠給予機構以高度的靈活性和適應性，特別適應科技進步快、消費時尚變化快的外部環境;同時機構可集中力量從事自己具有競爭優勢的專業化活動。這種組織形式的缺點是，將某些基本職能外包，必然會增加控制上的難度，使得對外包業務完成的質量和水平缺乏強有力和有效的控制。因此，采用這種組織形式的機構中，管理人員的大部分時間將會用于協調和控制外部關系上。

綜上所述，每一種組織形式都有它的優點和缺點，在運用中應該根據實際情況包括機構的戰略、規模、技術、環境等因素進行綜合考慮，注意揚長避短，靈活運用，克服各種組織形式的缺陷。在組織結構的設計中，要充分考慮控制跨度以及集權與分權之間的關系。從現在流行的趨勢來看，即使是在傳統的直線一職能制結構中，也開始出現控制跨度加寬，結構扁平化以及分權化的趨勢。這些變化趨勢都是為了應付激烈競爭情況下市場的千變萬化，力求盡快做出反應，強化組織結構形式的靈活性。

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